券商集约化运营从“选择题”到“必答题”，最新调研（下）：谁能真正抢占先机

财联社7月31日讯（记者 王晨 林坚）集约化已从行业“选择题”升级为关乎生存发展的“必答题”。

与此同时是多个疑问摆在面前，现在做是否来得及？有哪些具体可行措施？各自将面临哪些挑战？大型券商凭规模效应与技术投入是否必然领先？中小券商凭“船小好调头”能否实现弯道超车？

逐一来看。财联社在《券商打响集约化运营持久战，最新调研（上）：真正的难点在哪》报道中，深入剖析证券业向集约化运营深度转型的必然趋势与核心驱动力，并展现了互联网原生型、传统巨头及区域特色型券商在转型路径上的差异化探索与面临挑战，尤其是组织内部复杂的利益博弈与战略耐力的严峻考验。

记者持续调研发现，组织架构、技术支撑、制度设计、商业模式是券商集约化运营体系落地的核心要素，且缺一不可。

集约化发展将呈现三大趋势：从依赖单一资产规模的粗放客户分级向融合多维度特征的“立体化画像”；技术应用的深度化推动“人机协同”模式演进；投顾服务与资产配置体系的精细化、场景化，最终推动商业模式完成从“免费引流”到“价值付费”的根本性转型。

四大核心要素撑起集约化体系

从券商的实践来看，组织架构、技术支撑、制度设计与商业模式是缺一不可的四大要素。判断一家券商的集约化水平，也需从四个核心维度进行考量。

组织架构的“独立性”是集约化成功的必要条件。是否拥有专门的集约化运营部门，部门人员数量及职责划分是否清晰，是集约化运营推进的重要基础。

山西证券客服中心拥有180人，在行业内处于前列，这样的人员规模为集约化运营提供了保障。此前国泰君安、海通证券等设立互联网分公司，本身就是组织架构适应集约化需求的体现，互联网分公司以集中化管理提升运营效率，天然具备集约化基因。“没有专门的组织架构，集约化就会沦为‘纸上谈兵’。”湘财证券总裁周乐峰曾如此强调，部门级别与人员规模直接反映战略优先级，集约化做得好的券商，专职团队规模往往超过百人。

技术支撑是集约化的重要载体。企业微信、呼叫系统以及对应的管理方案，是集约化落地的关键。

湘财证券的CMP系统搭建就是一个案例。通过该系统追踪客户的每一步操作痕迹，并将数据推送到客服中心，实现了服务流程的标准化与自动化；智能外呼系统的应用更是降低了人工成本，一轮、两轮、三轮的自动外呼可在短时间内高效触达客户，而企业微信等工具则就客户沟通、信息分发提供了便捷渠道。

制度设计及考核指标是推动关键。例如，对营业部既包括开户数、资产规模等传统指标的考核，也考核其配合总部集约化运营的成果，且后者权重逐年提升；对总部集约化运营团队则既考核客户活跃度、服务渗透率等指标，也与营业部的分成比例挂钩。

“制度设计的核心是让执行者感受业务增量，而不是谁的利益被剥夺。”周乐峰给出这样的制度设计准绳。

商业模式的“可持续性”则决定了集约化的生命力。券商线上产品销售、投顾服务、开户、转介绍等业务的铺开程度，决定了集约化的业务范围与价值实现方式。不同于传统模式依赖佣金和利差，集约化需要构建新的盈利模型。湘财证券的探索显示，投顾服务收费、基金代销分佣、高频交易工具付费等构成了主要收入来源。

推进集约化，各体量券商各有何优势？

有一种观点称，中小券商因成本低、分支机构少等特点，使期在集约化转型中更具备独特优势，且改革阻力小于大型券商。

中小券商集约化需打通商业模式、制度支持、系统支持、组织架构四个核心支持。记者调研得到的共识观点在于，集约化的核心好处是解决经营效率和转化率问题，但不解决经营规模问题，规模提升仍需靠市场拓展和营销服务能力提升。

在周乐峰看来，集约化不等于服务能力提升，券商核心仍在于投研、投顾工具产品及交易稳定，集约化是投顾业务转型中的重要抓手和关键点，是必要条件而非充分条件。

也有头部券商相关负责人认为，集约化运营转型的背后是金融科技的军备竞赛，AI等技术投入成本高昂，如单张AI卡约20万元，高性能服务器成本约20万元，千卡集群需1000万客户才能支撑边际成本，小型券商因客群规模不足（300万以下）难以承担，成本收益模型不匹配。因此大型券商业态具备规模效应，有资源和动力投入技术建设以降低边际成本，实现集约化运营。

对于中小券商而言，集约化既是挑战更是机遇。大型券商如华泰证券、国泰海通则可依托规模效应，巩固技术优势；中小券如湘财证券通过“短期解决获客、长期提升服务”的路径，可能实现跨越式发展；无论何种规模机构，那些能够平衡效率与体验、技术与人性、短期利益与长期发展的券商，将在集约化浪潮中占据先机。

集约化运营将呈现三大趋势

站在当前节点展望未来3-5年，券商集约化运营将呈现三大趋势，这些趋势不仅会改变行业的竞争格局，更将重塑券商与客户的关系。

客户分级的立体化将打破传统的“资产规模”单一维度。在数字化能力支撑下，券商正从“30万以下/以上”的粗颗粒划分，转向融合资产量、交易频率、风险偏好、投资知识等多维度的动态分类。湘财证券已构建出“4K+4P”模型：从客户的购买力、风险承受力、专业度、忠诚度四个维度，结合其交易行为、持仓结构、资讯偏好、互动频率进行立体画像。“今天是30万，明天可能转入100万，静态划分毫无意义。”周乐峰指出。

技术应用的深度化将推动“人机协同”走向新阶段。记者调研发现，在AI时代，投顾的角色被重新定义，不再提供具体投资标的，而是传递科学的投资方法，陪伴客户坚守策略，这一过程可通过AI实现标准化服务。但AI也存在“一本正经地胡说”等缺陷，因此人机结合成为主流，AI负责简单信息传递、流程处理，人工则聚焦于个性化服务与情感陪伴。

服务体系与资产配置体系将更加细分。券商需根据不同客户群体的需求，构建差异化的服务体系，投研、投顾工具产品及交易稳定性仍是核心竞争力。“集约化并非万能，不能等同于服务能力的提升，就像麦当劳、肯德基虽集约化程度高，但产品好吃才是吸引客户的根本。未来券商需在服务收费模式上探索，通过优质服务获得合理回报，摆脱单纯依赖免费服务吸引客户的困境。”周乐峰曾在一次此前的公开交流中谈到。

实践样本：湘财证券的集约化实践

作为中型券商的代表，湘财证券的集约化颇具样本价值，其策略既不急于颠覆现有体系，又积极布局未来模式。这种“稳健中求突破”的策略，或许是中小型券商的参考路径。

获客能力的提升是其首要目标。当前A股投资者数量已达2.4亿，存量客户的争夺进入白热化。湘财证券的策略之一就是通过集约化服务提升转化效率。

在组织架构与技术布局上，湘财证券拥有专门的集约化团队，客服中心具备一定规模，技术工具较为完善，企业微信、呼叫系统、智能外呼、CRM及CMP系统等一应俱全，为集约化运营提供了基础支撑。考核激励机制上，针对投顾业务也有相应激励，虽未以集约化业务为核心考核指标，但已形成初步的激励体系。

业务模式上，湘财证券开展了两项核心尝试。与益盟操盘手合作的OEM投顾工具类服务，全链路由总部集约化团队负责，营业部仅需配合，实现约两千多万收入；试点营业部通过大量财经内容触达客户，聚焦流量转化与业务转型，14名员工服务3万企微客户，日均触达10万次，此后这种模式有望进一步铺开，充分发挥集约化优势，提高客户渗透率。