单店盈利承压、开店降速，M Stand出海日本是豪赌还是自救？丨数读100个品牌Ⅱ

出海能否为M Stand开辟第二增长曲线？

这是《数读100个品牌Ⅱ》系列的第20篇文章。

每一次商业浪潮的起落，都并非偶然，作为最忠实的“记录者”，透过数据，我们看到品牌背后的商业密码，见证市场、行业的变革与成长。

2025，品牌数读年度系列专题《数读100个品牌》开启第二季，我们将关注更多新兴品牌、热门赛道，以更广阔的视角、更深入的分析、更精准的数据，发现商业的未来。

作者 | 王梓旭

编辑｜童洁

头图来源｜M Stand官微

M Stand海外首店落地日本京都。

据了解，该店是一座完整的独栋建筑，紧邻着被誉为蓝瓶咖啡“地标门店”的南禅寺店。

然而，当M Stand以精心设计的姿态，开启海外叙事时，其国内本土市场却呈现出另一番景象。今年以来，M Stand扩张步伐已明显放缓，此前还关闭多家门店。

这“一外一内”的不同步调，不禁让人发问：为何在本土扩张踩下刹车时，出海日本？这一步棋的背后，是其国内高门槛模式的必然延伸，还是一次对新增长路径的探索性押注？

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国内降速与出海首秀

在将目光投向海外之前，审视M Stand近两年的国内扩张步伐，可以发现一个清晰的降速信号。

据品牌数读梳理发现，M Stand在开店高峰是2023年，全年新开250家门店，而到了2024年，这一数字锐减至89家，而2025年截至7月中旬，新增门店数仅为23家，降速十分明显。

与此同时，其关店的动作也并未停止。此前有多家媒体报道，M Stand关闭了武商Mall、南京德基广场、上海北外滩、郑州银泰inPark、北京王府井大街等多地门店。

对此，行业观察人士高然向品牌数读表示，事实上这并非M Stand一家独有的现象，很多品牌今年的开店速度都在放缓，星巴克、皮爷咖啡等都是如此，“不盲目扩张已成为当下全行业的共识。这背后的原因主要是宏观经济数据带来的不确定性，以及餐饮消费领域出现的收缩迹象。”

在这样的大背景下，M Stand选择将海外首店落子日本，其时机和动机就非常值得探究。新店选址位于京都南禅寺附近的一条小径上，是一座完整的独栋建筑，紧邻着被誉为蓝瓶咖啡“地标门店”的南禅寺店，两家店相距仅66米，颇有对标之意。

M Stand京都店 图源：M Stand官方小红书

京都是全球游客最密集的地区之一，毫无疑问能为M Stand带来极大的国际品牌曝光度，但更深层的逻辑，或许与其不甘于“只做咖啡”有关。

上海啡越投资管理有限公司董事长王振东表示，M Stand目前的模式更接近于一个生活方式品牌和“新零售”业态。

他认为，M Stand的对标对象并非传统咖啡连锁，而是诸如MUJI（无印良品）或蔦屋书店这类品牌。在此次出海之前，M Stand也曾通过在北京、上海开设MARKET by M Stand快闪店等形式，来试探“非咖啡”的零售边界。

因此，当国内开店速度显著放缓后，M Stand选择出海，并将首站定在日本这个“新零售”模式的发源地，其战略意图便清晰可见。

王振东总结道：“M Stand比较出圈的就是它的新零售业态，包括那些非咖啡、甚至非饮料类的周边产品。这些产品能否在海外打开中产阶级的市场，可能会成为M Stand出海成败的核心。”

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选址聚焦的两面性

M Stand的出海决策，与其国内的渠道布局现状密不可分。

纵观其全国近560家门店的分布，高度集中于头部省市。其中，上海以158家门店遥遥领先，其与广东、浙江、江苏、北京、四川共同构成了M Stand的核心版图，仅这六个省市的门店总和，就已占据其门店总数的近八成。

这种较为聚焦的布局策略，实现了M Stand想要的品牌调性，但也导致M Stand对高消费力市场有着极强的依赖性，限制了M Stand的发展。

从线级城市的角度来看，这一特征表现得更为显著。据品牌数读梳理发现，M Stand于一线、新一线城市的门店占到了总数的近9成，对于三线以下城市尚未进行布局。

这种对高线城市的极致聚焦，高然认为这来源于M Stand极其清晰且“挑剔”的客群定位。他分析道：“M Stand的目标客群画像非常清晰，偏年轻、更文艺，且收入要求更高。这导致它在下沉市场的目标客群基数过小，选址极其困难。”

这种客群定位，最终也决定了其对具体商业场景和落位点的选择。据赢商大数据显示，以全国27城5万方以上主要购物中心为统计范围，M Stand门店选址瞄准了拥有高消费力客群的中档及中高档购物中心，两者占到总数的近8成。

而在楼层选择上，近75%的门店都位于F1层，目的非常明确，尝试用核心的占位来获取高价值客流。

王振东也指出，这种选址思路与传统咖啡品牌存在本质区别，“M Stand对选址的要求甚至比星巴克更精也更高，因为它不仅需要优质商圈的大店面，还需要考量周边的网红属性和人群特质。”

这也意味着，M Stand这套“高门槛”的打法难以进行规模化复制和市场下沉。

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内生压力与外部风险

尽管M Stand凭借其“新零售”模式构建了差异化优势，但当它选择出海、试图将这一模式复制到新土壤时，前路依然充满考验。

正如王振东所分析，M Stand的新零售业态需要极强的持续创新能力来维持新鲜感。他以星巴克一度火爆的“樱花杯”为例，指出这类产品的成功往往是阶段性的，若非企业主营业务，其团队和供应链在保持长期创新力上可能存在短板，容易后劲不足。

图源：M Stand官微

据品牌数读观察，M Stand周边上新节奏非常快，几乎一到两周就有新周边推出。而维系这种高强度的创新，需要持续的资本投入，这便引出了其面临的一个结构性难题——发展模式的转变压力。

随着整体环境变化，依靠大笔融资快速扩张的时代已经过去。未来，市场对其单店盈利能力的要求都将空前提高，这对于坚持“一店一设计”、运营成本高昂的M Stand而言，是一个必须解决的严峻课题。过去依靠资本输血发展的模式，必须向依靠自身造血盈利的模式转变。

当内部的盈利模式和外部的融资环境都面临挑战时，其选择的出海之路，同样存在风险。王振东提醒，在当前的逆全球化趋势下，进入日本这样的成熟市场，在劳工、税务乃至地缘政治等方面，都给中国品牌的出海之路带来了远超以往的挑战，这也让其海外故事充满了不确定性。

尽管挑战重重，但一个积极的信号在于，随着国家《价格法》修订，国内咖啡市场的“价格战”正步入尾声。

“当市场价格回归理性，消费者对性价比的关注会部分转移到对产品特色和空间体验的追求上。这对于几乎不参与价格战、坚持自身调性的M Stand而言，算是一个利好。”他补充道。

眼下，对内扩张放缓与对外出海，构成了M Stand的两条主线。开店放缓是其应对国内高成本运营压力的必然之举；而出海则承载了品牌探寻新增长空间的期望。

这一系列调整能否帮助M Stand稳住市场地位，似乎仍需更长的时间周期来印证。

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