外资车企的觉醒年代：中国车or世界车

半个月前，大众汽车集团（中国）董事长兼CEO贝瑞德提前拿到了他的下一任期的合同，时间到2028年7月。

尽管2025年上半年，大众汽车集团在中国市场的销量仍然承压，但这样似乎更能证明董事会投下信任票的价值——首先，管理团队的稳定意味着对中国市场的信心和长期主义；其次，贝瑞德在过去三年的变革，得到了认可。

或许是中国汽车市场的竞争节奏，让时间的感知变得模糊。事实上，跨国车企在中国市场的增长，直到2021年还在刷新着纪录。

但2023年的上海车展，当跨国车企的高管们重新回到阔别已久的中国市场时，一些销量数字所无法呈现的改变，让他们意识到了中国的巨大变化，和问题的严重。

这或许也是大众汽车集团CEO奥博穆会感慨：“我们对世界的变化太迟钝了。”

最近在接受德国媒体采访时，奥博穆说：“我们在功劳簿上躺了太久。我们的商业模式——即在本地研发生产并销往全球，在过去的几十年来一直运转良好。”

而像丰田铂智3X、日产N7这些新车背后的新的商业模式，正在让大众、丰田们看到希望。

从“适应本土”到“融入本土”

如果说2019年，时任丰田社长丰田章男到访中国，体验共享单车、无人超市，更多还是一种对中国新生事物与变化的“体验”，那么2023年上海车展，CTO中嶋裕樹所说“在中国的开发，一定要在中国执行”就是一种强烈且明确的信号了。

四个月后，丰田位于常熟的“丰田汽车研发中心（中国）有限公司”正式更名为“丰田智能电动汽车研发中心（中国）有限公司”（简称IEM by TOYOTA）。而我们在今天看到的丰田铂智3X和bZ5就是新体制的具象呈现。

其实合资品牌的本土化并不是今天才开始，早在1992年，上海大众与德国大众就联合开发了桑塔纳2000，相比于巴西市场的原型车进行了轴距拉长；再往后以“国民神车”朗逸为代表，中国市场上活跃了一系列“中国特供车”。

但它们和如今的丰田铂智3X、日产N7，以及大众即将在明年上市的ID.AURA、ID. ERA和ID. EVO，有什么不同？

过去，合资品牌的本土化更像是一种“适应本土”化，以零部件国产、适应性开发、基于全球车型的轴距加长、外观微调为主，而哪怕是中国专属产品，也同样是基于全球技术，并且开发、验证的流程要返回海外总部。

但这意味着，在中国当下的竞争环境里，哪怕团队完全认知到市场需求的变化，在一个已经被“框定“范围的全球技术平台下，开发适应本土需求的产品总会限制。而研发流程在中欧之间反复往返，也使得效率难以提升。

此外，全球车型在中国市场的定价，也需要“照顾”全球市场，要分担全球研发成本、计算全生命周期的利润预期，再制定价格。但“内卷”的中国市场，某种意义上来说“上牌桌”比“赚钱”更重要，一味固守原有的价格体系，本田S7/P7的惨痛教训就是现实的例子。

所以丰田改变了策略。以“客户期待”的价格减去成本，得出利润，而不是以“利润+成本”得出定价，这两者逻辑是相反的。后者的利润与成本，是企业从自身角度设定的，而前者则是从市场反推得来。

于是，我们可以看到一台拥有激光雷达的丰田纯电SUV售价不到15万元，虽然“最便宜激光雷达车”的名号很快被抢走，但也足够说明问题。

当然，这样的定价逻辑很大程度上也意味着成本的压缩，为此丰田建立了全新的研发体制与流程，同时在满足丰田标准的前提下，进一步发掘本土供应商的潜力。

这并不容易，IEM by TOYOTA总经理小西良树讲述了开发铂智3X时的经历：“以前卡罗拉的模具在日本开发，但我们现在开发铂智3X的时候，与中国供应商沟通模具时就发现标准和日本完全不同，因此我们进行了非常多的探讨，才得以与中国伙伴一起推出符合丰田标准的产品。”

为了适应本土，丰田建立了Regional-Chief Engineer（RCE）制度的产物，即由中国人担任研发负责人的体制。

在RCE制度下，中国的首席工程师要对产品开发负最大的责任，而且他们不仅仅是在研发中心做科研性工作，还要前往经销店与一线沟通，了解用户的喜好与想法，对车型从研发到销售整体负责。

过去，合资公司的“研发-销售”体制更像是一种“我不要你觉得，我要我觉得，听我的”，销售公司只能拿“现成”的产品来卖，很难在研发初期就充分介入。但RCE制度使得终端市场的需求可以更早地进入到研发流程，真正制造出“感动用户”而不是“感动工程师”的产品。

甚至在这种体制下，全球车型在中国的换代也被充分放权。小西良树透露，在年初丰田执行董事们讨论新一代全球车型的产品规划时，佐藤社长就直接提出，中国市场不能受全球车型的影响，而要与中国伙伴一起制造更好的汽车。

大众也同样采取了类似的变革。在合肥，大众建立了大众汽车（中国）科技有限公司（VCTC），并且将中国产品的决策权从狼堡转移至中国，还实现了在大众标准下，零部件生产、测试、认证的完全本土化。这意味着整体的研发、决策被前置到了本土市场，同时CARIAD中国、酷睿程这些本土研发能力，可以更早地接入到产品开发中。

尽管大众的下一代本土产品尚未正式发布，但我们可以从当下在售的途观L PRO、全新一代迈腾的智能化能力的对比中，看到“融入本土”的巨大价值，这就像是从“修修补补”，变成了“推倒重建”。

当下的全球车平台，中国团队可以进行“修补”式的智能化更新，通过一些技术方式接入如卓驭驾驶辅助、副驾娱乐屏等功能；但未来CMP平台、CEA架构可以更高效地承载城市NOA、更强的智能化表现，底层架构的迭代可以带来更丰富的想象空间。

重新回到擅长的轨道

2022年，哪吒汽车成为新势力销量冠军，但3年之后，这家企业几乎已经站在了倒闭的边缘。从2023年开始掀起的价格战，在某种程度上也再次改变了中国汽车市场的格局。

最近，中国国家创新与发展战略研究会学术委员会常务副主席黄奇帆在一场论坛上指出，中国汽车制造业上半年产值利润率只有5%，三千万辆汽车卖出来的利润还不如丰田一家。

反“内卷”也好，叫停“价格战”也罢，本质上，汽车制造业仍然是一个需要长期主义的事情，而开公司做买卖，也从来不是不赚钱的慈善事业。

这是合资品牌的底气所在。

张勇曾说，2023年哪吒销量下滑的主要原因是为了毛利率转正，没有深度参与价格战。但有没有一种可能，即便深度参与了价格战，哪吒的血槽也未必能消耗这么久？

当市场进入到“深水区”的时候，“冰箱彩电大沙发”的冲击力在减弱，而品牌的可靠、企业的良性发展越来越成为左右用户选择的关键。

背靠全球市场的“蓄水池”，在中国积累多年的品牌沉淀与体系能力，让合资品牌只需要补上具备竞争力的产品，就可以很快赢回市场。

对于新势力来说，往往一款新车总被视为“最后一张牌”，但 头部合资品牌靠着燃油车市场的稳定，庞大规模的摊销、供应链的成熟所带来的利润，至少没有“倒闭”的风险。时至今日，大众朗逸、日产轩逸仍然排在月销榜单的前十，而和销量接近、售价却贵出不止一倍的小米SU7相比，你猜谁赚钱？

就像市场上常说的梗：没有卖不出去的车，只有卖不出去的价格。对于合资品牌来说，这意味着战略上的进退自如，在产品处于劣势的时候可以通过牺牲部分利润换回销量，而在产品迭代后，又可以重新补足盈利能力。

别克GL8就是一个典型。

2022年秋天，腾势D9推出，但在上市的第一年里并没有明显冲击到GL8的销量，因为市场的积累与口碑仍然是GL8的强大优势；当然，随着腾势D9的规模累积，GL8在之后的销量也受到了影响，但通过价格调整，也依然保持着一定销量。

而随着GL8的插混车型推出，很快GL8家族就找回了对腾势D9的销量优势，今年上半年的月均销量已经与当年“巅峰时刻”相差不多。当新势力还需要花费大量成本让用户认识的时候，GL8开出去商务接待就是一个永远不会出错的选择。

比亚迪为什么不怕打“价格战”？背后的逻辑其实是一样的，大公司拥有更强的“容错率”、更强的品牌认知度、更强的稳定性，“价格战”越猛烈，用户越会向大企业聚拢。站在消费者的角度，当日产也有了“大沙发”，当丰田也有了激光雷达和体验不错的辅助驾驶，一句“日产、丰田不会跑路”就足以让很多人决心下单。

利润与规模的多选题

几天之前，三菱汽车终止了与沈阳航天三菱的合资关系，继结束广汽三菱整车生产后，进一步结束了发动机的生产，彻底退出中国市场。而再早些时候，停产已久的广汽菲克也正式宣告破产。

对于一些早已边缘化的合资企业，退出中国市场或许是一个最好的选择。但大众、奔驰、宝马、通用、本田、日产这些头部企业，中国市场的业绩占到了全球市场的30%甚至更多，它们必须要做好利润与规模的多选题。

“市场份额并非大众的最重要目标，单纯依靠降价推动销售，最终将损害品牌价值。”贝瑞德的表态代表了大多数跨国车企面对“价格战”时的选择，但哪怕是奔驰这样的豪华品牌，维持规模也是保证体系健康运转的重要一环，毕竟不是谁都像法拉利一样可以把汽车卖成奢侈品。

大众选择将燃油车业务的稳健盈利，投入到集团的战略转型，事实上在中国市场大规模的投入，很多是来自于市场利润，而非德国总部的现金流。而通用汽车在中国，通过战略优化和新能源产品阵容的扩充，已经从2024年第四季度以来，重新回到盈利的轨道。

当然，出口也是一种潜在的选择。几乎已经在市场上没有存在感的悦达起亚，却在今年上半年收获了同比16.5%的增长，出口业务已经成为重要支柱。而大众、日产也都在计划将中国打造成为面向合适海外地区的出口基地，以更好地利用现有产能。

大公司视点

也许“功劳簿”不会再有了，但对于合资品牌来说，一旦它们完成了调整，适应了中国市场的竞争模式，它们依然会是不可忽略的一股力量。

融入中国产业链和研发资源，外资车企正在中国重塑自己。

也许，在未来的某一天，你会看到：外资公司打造的中国车可能才是最纯正的中国车，且是仅针对中国消费者打造的中国车。而中国车企打造的，可能才是全球车。