房企里的背锅侠，不想再忍了

“没交房之前我们团队一个月可以卖一个多亿，交付后反而滞销，业主问题没人理，口碑越来越差，负面连篇，领导最后定性“销售不利”就是营销的责任，我是真冤啊！”

这是近期和一位地产营销总沟通长达1小时之后，印象最深的一句话。他表示，营销可以说是房企里妥妥的背锅侠。

下面是他的自述。

不只是我，10个地产营销人，9个天天喊冤，剩下1个实在喊不动了准备跑去离职。在当前的市场环境下，项目只要有任何事情都会第一时间找营销。

工程延期，客户找营销；财务缺钱，公司找营销；设计缺陷，业主找营销；物业缺德，政府找营销……

总之，营销是项目对外的窗口单位，更是项目对内的背锅大王。“营销”二字，在项目词典里，俨然成了“万能接口”与“终极背锅位”的代名词。任何事情，只要是能和营销扯上关系，就得营销负责，毫不夸张的说，公司厕所里没纸了都是营销卖房不利造成的，否则，如果热销，行政一定能多准备一些卫生备品。

但事实上，营销是项目最后一步，是将前期各种工作的积累变成现金的一步，把所有压力都给营销，真心不合理。

作为营销人，我们共同的心愿就是想真诚的告诉所有人：“你们可以使唤我，但请不要冤枉我”。

质量出问题，销售背黑锅

“你们当初和我说的天花乱坠，现在墙都开裂了，就是豆腐渣工程，你们做销售的就是骗子”，这是客户因工程质量问题跑到售楼处最常投诉的一句话，类似的还有“骗子、为了钱不择手段、销售的话鬼都不信”，更有甚者，会将对工程质量的怒火直接转化为对销售人员的人身攻击。预控交房风险，增效现房去化，点击了解

面对此情此景，销售往往百口莫辩，只能默默承受——他们只是信息的传递者，又何尝不是项目问题的间接受害者。

别人家房子交付卖得更好了，我们家房子交付后，卖不动了，真心希望公司工程能更加重视品质管理。

如果工程出问题，真心希望领导派出工程、成本、营销等部门组成“联合咨询组”，让工程部作为组长面对业主，感受一下营销团队的压力，别再可着营销一个部门折腾了。

不懂客户需求

营销难度成倍增加

有些项目在设计阶段就已经明确目标客户是谁，目标客户需要什么样的产品，客户有什么样的居住痛点，项目要提供什么样的解决方案。

有些项目直到营销进场，还搞不清楚目标客户到底是谁，这怎么跟竞品pk？

没想清楚客户需求，项目没有亮点，广告也没法做，做了也是空洞无物，效果很差。

一方面是很多房企不重视客研，或者客研研究的不是客户痛点，而是研究什么产品好卖，抄什么作业。另一方面，营销和设计之间的协同有问题。虽然每次营销都会递交至少100页的市场调研报告，但还是挡不住各种奇怪设计出现。

例如，某个项目设计会认为购买300平以上户型的客群肯定不常在家吃饭，于是就把不足15平的厨房挤在了300平的户型之内；设计也会认为购买110平户型的业主也应该拥有享受的权利，于是110平精装小三室的卫生间里出现了定制浴缸。

无论是同行踩盘还是客户咨询为啥你们的项目会做出如此奇葩的设计，我们都只能苦笑着说：“那是设计师为您打造的全新生活体验”。当然，心里也会默念一万遍：“不是我设计的，别在问我了，真不是我”。

一缺钱就压指标

营销真不是神仙

做营销难、做被财务追回款的营销更难、做被财务追回款且威胁不给开工资的营销最难。无论是7、8月的大热还是11、12月的寒冬，就是1、2月份赶上过年只要财务缺钱就会要求营销加大任务指标，快速回款。

公司永远都是我缺多少钱营销就得给补多少钱，不看季节、不看市场、更不会看推盘节奏，主打就是我缺你补。

遇上懂业务的财务还能勉强说句“理解你们，但是没办法”，遇到不懂业务的财务直接来上一句“这个月达不到回款指标，营销暂停发放工资”。

真心希望财务能多换位思考，多想着怎么赋能营销部门，而不是动动嘴皮子给营销下任务。最好可以给自己多下任务，多出去融资。

服务做好了

营销至少减少20%工作量

业主老带新完成销售，是公认的成本最低的销售模式。各大房企老带新比例差别很大，最高的能超过98%。

而决定老带新比例的，就是之前的服务。入住3个月以内的，取决于售中、售后、交房服务；而入住3个月以后的，则取决于物管等服务。

这也是为什么说期房不如现房，毛坯不如装修，但这一切的前提是有一个能担责的好物业，如果没有，那精装真不如毛坯的好，现房还真不如期房更好卖。

例如，业主报修电梯坏了，物业得等3小时才去人，并且修1个月也修不好；业主反应水池里没有水，喷泉也不开放，物业嘴上答应尽快开放，实际为了节约电费让业主遥遥无期的进行等待。

总之，大事偶尔有，小事总不断。只要物业不解决，业主就跑到售楼处里闹，影响正常的销售秩序，再加上如今自媒体的发达，负面效应呈几何倍数的扩张，营销在好事上花重金宣传的效果，远不如一件坏事传播的快。作为营销，只能是负面一张嘴，辟谣跑断腿。

所以，业务遇到问题，业主先要的是解决问题的态度，然后才是办法与担当，先有态度，才能少有客诉。

拿地对了

营销就成功了一半

土地的价值是房子的根本价值，拿对地，销售就成功了一半。

经常说营销现在流的泪，都是当年投资拿地时脑子里进的水。

拿地成本高了，就要求项目要卖得贵，但问题是，地段、产品、品牌几乎同等的条件状态下，没有任何跳脱要素（人无我有的比较优势，如重点名校学区等）。

于是，营销只能硬着头皮卖房，每次达不到预期集团都会审问，这不是当初你们拿地时预判的价格嘛？我们不管，反正不能降价，否则就会达不到利润指标，甚至亏钱。

作为营销人我们只想说：“下次再做投资报告，麻烦别让那些只为“拿地高兴3天”却苦了我们3年的大聪明们做报告了”。

所以，希望投资部的奖金分段发放，如果销售不及投资报告里的预期，就要倒扣奖励。

成本也应该具备营销思维

产品好卖不好卖不重要，重要的是供应商肯要。不是替营销喊冤，是八竿子打不着的部门都能让营销怨声载道。

如果说到成本部给营销挖坑，大多数人第一反应是成本控制造价，只降本不增效，最终导致货不对板，但这些在营销人眼里已经习以为常，更让人无奈的是成本为了“节约现金流”用好产品抵货款。

太多的成本不顾营销意见，把能卖的做工抵，不能卖的给自己留下。营销总还不能去问，问了就神神秘秘的回复是按照领导的指示进行的。

最后的结果就是，置业顾问看着乙方低价的好产品无限畅销，自己的差产品还得扛着高价，太难了。

人力多赋能营销

而不是折腾营销

甭管业绩好不好，在人力眼里，打分好才是真的好。例如，根据某房企人事部花了3个月之久结合集团业务量身定制的OKR管理办法一经推出，全员哀嚎。

营销总更是苦不堪言，工作量无缘无故的加大，团队内耗，人人自危，集团下达的指令又不得不执行，别说处于中间水平的销售，就是销冠有时都不合格、扣绩效。原本营销总每月从自己兜里贴补团建费用就已经捉襟见肘，现在看来补贴的力度只能被人事搞的持续加大。线上获客不停歇，点击了解

所以，希望多点员工福利，多搞员工团建，建设好团队凝聚力，多替战斗在一线的营销人员着想，少做点浪费纸张的绩效打分表。

结语

营销人背负的“不白之冤”折射的是房企精细化管理缺失、跨部门协同失效、以及“以结果论英雄”却忽视过程合理性的考核困境。

化解这份冤屈，需要的不仅是营销人的坚韧，更需要企业层面正视问题、厘清责任、构建更健康的内部生态。

任何蒙受冤屈都不会好过，营销人更是如此。有时试想，国家对于“冤案”的态度都坚持“疑罪从无，禁止因外界的压力而进行违法裁判”的原则，为何客户、合作方、领导、老板不能不那么武断，可否把责任归口，该谁的责任谁来负，不要找不到责任人，就去找营销。营销人可以背负起业绩的压力，但真的背不动那么多的黑锅。

只愿营销人在蒙受不白之冤之后依然能热爱营销，正如罗曼•罗兰所说，世界上只有一种英雄主义，就是看清生活的真相后依然热爱生活，愿营销人永不放弃自己热爱的这份事业。

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