CIO如何衡量和报告IT价值

数字化转型永远改变了首席信息官的角色，并且这一角色仍在不断演进。作为业务领导者，CIO不仅必须与其他部门协作，还必须证明IT部门所提供的业务价值。

由于董事会和CEO想要了解他们所提供服务的货币价值，而不是例如编写了多少应用程序，CIO已经改变了他们报告价值的方式。虽然传统的以技术为中心的指标对于IT运营仍然很有价值，但从更大的角度来看，业务价值才是关键所在。

数字化运营管理公司PagerDuty的CIO Eric Johnson表示，CIO开始意识到他们必须更多地以商业人士的身份行事和运营，而不仅仅是技术专家。他补充说，他的团队正在管理指标并衡量各个职能的价值，一直深入到每个贡献者。"但作为CIO，我的首要问题始终是，'这个具体项目将产生什么影响？'"

报告每季度进行一次，与业务合作伙伴同步，每个团队对其项目的影响进行排名。

Johnson表示，与业务部门就重要事项进行密切协调。"为什么这些项目应该优先于其他事项？"他问道。他补充说，确保围绕规划建立良好的运营节奏和运营模式很重要，这样你就能产生对业务最重要的最大影响。"真正的规划还确保你不会最终处理那些不重要的紧急事务，这种情况太常见了。"

企业软件支持提供商Rimini Street的全球CIO Joe Locandro在2008年就开始衡量业务价值。他甚至开发了一些框架来帮助衡量这种价值。

"价值有三个主要驱动因素。首先是降低风险——技术债务、系统中断和网络安全风险。第二类是运营效率和降低服务成本，这需要数据和分析，"Locandro说。"第三个是创新，例如使用技术通过移动应用程序、B2B客户门户，以及最近的AI和智能体工作流程创造新的客户旅程或体验来创造价值，这确实是企业和客户在生态系统中互动方式的范式转变。"他补充说，这是真正的创新，因为它创造了过去不存在产品的新市场细分。

关键绩效指标和监控是关键

尽管董事会和CEO想要了解IT推动的货币价值，但并非所有价值都可量化，也并非所有衍生价值都基于现金。这就是为什么Rimini Street的Locandro既衡量现金收益又衡量非现金收益。

根据Locandro的说法，价值衡量使企业在考虑资本机会成本时更加严格。"你可以在营销、供应链优化或IT项目上再花费1000万美元，因为组织中的资本是有限的。当你有一个在高管桌前占有一席之地的CIO，能够证明每收到一美元，企业将获得1.30或1.80美元的回报时，其他领导者如营销或生产部门在争夺预算时也必须做同样的事情。"

早期，Locandro在季度和年度中映射指标，这样他就可以使用波士顿矩阵显示成本效益比。一个轴是价值（从低到高）。另一个是战略性（右上角）和合规性（右下角）。

Locandro说，当你在一年、三年或五年内映射你的投资组合时，你可以看到投资是否正在向上移动象限，或者仍然停留在同一象限中。这表明了它在该组织中的成熟度或看法。"我进入的每家公司，当我刚到那里时，我查看路线图和报告。全都是关于活动，他们有多忙，但结果是什么？从活动报告转向结果报告是一个范式转变。今天的CIO必须在财务和业务方面与技术方面同样精通，以了解成本效益比和资本机会成本。"

关注结果而非产出

企业学习公司Skillsoft的CIO Orla Daly经常提醒她的团队，结果比产出更重要，所以他们不是以项目交付的形式报告，而是报告在预期影响方面取得的进展。

"当我们考虑转型计划时，在开始时设定了KPI，这些KPI可能围绕生产力提升，但也可能更符合推动更好的客户体验、增加收入等，"Daly说。

Daly说他们有自己的运营指标，这些是围绕正常运行时间和自动化的更标准活动。"我们有一个仪表板，让我们能够看到通过自动化节省的小时数，或风险降低。"

开源解决方案提供商Red Hat的CIO Marco Bill也强调与业务部门密切合作来定义和跟踪业务结果。他说，他们不只是孤立地查看IT指标，而是与业务部门密切合作，识别技术能够推动切实改进的关键领域。"例如，对我们来说一个重要的衡量标准是订单周期时间。通过优化我们的系统和流程，我们旨在减少从客户下订单到履行订单所需的时间，直接影响客户满意度和运营效率。这使我们能够清楚地证明我们的IT计划如何为组织的战略目标做出贡献。"

Bill与业务利益相关者会面，分享透明的、数据驱动的报告，清楚地阐述以下内容：

"这些季度业务评审作为开放对话的关键平台，确保我们的IT工作与业务优先级保持一致，并且我们的贡献被我们服务的对象清楚理解和验证，"Bill说。他补充说，虽然一些核心KPI可能始终保持重要，但他们经常调整措施以反映新的战略优先级、新兴技术或市场变化。"这确保我们的IT价值报告保持高度相关，并继续证明我们在任何给定时间对最关键业务结果的贡献。我们的季度业务评审是与利益相关者讨论和就这些不断演变的措施达成一致的关键。"

其他方法

专业信息、软件解决方案和服务提供商Wolters Kluwer的CIO Mark Sherwood说，由于IT无法直接推动收入，成功往往以降低成本、成本规避和客户满意度来衡量。

"我希望我们被视为价值中心，因为我讨厌'成本中心'这个术语。成本中心让人觉得我们所做的就是坐着花钱，"Sherwood说。"我喜欢'价值中心'的概念，因为我认为它在组织内推动了正确的思维过程和文化。"

Sherwood每月与CEO会面，审查价值主张和取得的进展。他说他们每年进行两次客户满意度调查，并发送给公司的每个人。"看到分数很棒。我们总是努力确保我们提供价值回报，但人们花时间提出的评论，无论是赞美还是建设性反馈。"

在成本规避方面，Wolters Kluwer用软件定义网络取代了一个主要运营商。

"我们可以轻松显示持续的成本降低价值，不仅仅是第一年，还有第二年、第三年等等，"Sherwood说。"我们也已经从本地数据中心转移，所以我们绝大多数工作现在都在云中。"

Sherwood和Wolters Kluwer的CTO都强调与同一套目标保持一致，这样他们就能向业务部门提供统一战线。

他说，他们的报告方式比以前更像一个真正的流程。"我不一定希望我们一直出现在人们面前，但我认为这应该被视为为公司提供的价值，"Sherwood说。他补充说，关键部分是与财务组织和CFO的关系。"他在定义什么是价值方面一直是坚实的合作伙伴。这是一个更加正式化的团队努力，所以当你开始把整年的数字加起来时，这是令人印象深刻的。"

Wolters Kluwer还有一个业务关系管理团队，他们的工作是维护IT与业务之间的关系。"这些团队在两个阵营中都有一席之地，能够说两个团队的语言。拥有这个对提供价值很重要，"Sherwood说。"我认为这帮助我们弥合了这个差距。"

MSP和IT平台提供商Syncro的CTO Kristen Costagliola通过查看她的团队在日常工作中达到SLA的程度来衡量IT价值。更具战略性地，她还评估关键项目是否实现了期望的业务结果。这包括查看项目交付时间表、性能指标、质量结果和整体投资回报率。

她说证明取决于他们正在评估的成功指标。"对于交付时间表，我们衡量初始估算与实际交付时间的比较。对于性能，我们使用监控工具确保满足非功能性要求，"Costagliola说。"将与增加收入或保留率的直接相关性联系起来更难衡量，因为通常没有单一原因能够推动指标。所以，我们查看客户采用和新功能使用等指标来确定成功。"

Costagliola的团队每周报告项目状态以了解项目如何朝着完成进展。对于成功指标，他们通常在项目结束后报告，取决于项目规模。

对于重大计划，她说他们在发布后至少继续跟踪一个季度的结果，以确保一切顺利。"我已经做出改变，在整个组织中更频繁、更定期地报告价值。让所有公司利益相关者了解我们在做什么以及为什么这样做很重要。当你在技术方面进行重大投资时，这是必不可少的，"Costagliola说。

然而，最大的变化催化剂是组织内部对IT正在从事什么工作以及如何衡量成功的反复质疑。"我们意识到人们没有看到我们团队交付内容的全貌。这种反馈促使我们改进沟通进展和价值的方式，"Costagliola说。"你越透明和一致，就越容易赢得信任、证明投资合理性并展示团队工作的战略重要性。"