预算弹性VS松弛，怎样界定管理边界？

面对不断变化的外部环境，全年预算额度的分配成为了一个难题。部分企业为了适应外部环境变化下不断调整的业务方向，会在预算中预留部分可灵活进行调整的空间。相比于传统的预算编制方法，弹性预算能够更加贴合企业的实际情况，确保预算的可执行。

但预算弹性的出现，也为企业的预算管理带来了新的问题。预留出的弹性空间，是业务为应对变化而设置，还是为了逃避严格的预算管理而故意注入的“水分”？当预算弹性受到严重的人为干扰，变成预算松弛的之后，财务部门要怎样应对才能消除这部分影响，保证预算管理工作的顺利实施呢？

• 找到弹性与松弛的边界

预算弹性是预算可以随着环境变化而进行灵活调整的幅度，预算松弛是企业员工出于各种目的在预算编制中给自己留出的余地。两者都可以说是一种主观上的行为，也都会对预算额度确定以及预算资源的分配产生影响。从财务角度，想要对两者进行管理，首先要弄清弹性和松弛的边界，这样才能加以区分，针对不同的情况选择不同的管理方式。

想要区分预算弹性和预算松弛，最简单的方法就是评估预算预留的空间是否基于真实的业务需求。

• 预算弹性：采用积极且灵活的方式应对变化

企业经营中需要面对外部环境的变化、突发性事件，都会对业务造成影响。例如跨境电商或是对外贸易，容易受到外汇变动、各国政策、国际关系等变化的影响；疫情后的经济复苏阶段，企业可能无法预测业务恢复的速度，判断业绩何时能够达到疫情前的水平。

除去外部环境的变化，企业内部的战略或是业务规划调整，也会影响对未来发展的判断。推出新产品、进入从未涉及的新领域发展、开拓新市场、投入研发新技术新产品，在这些尝试开始的时间点，我们无法对后续的发展作出精准的预测。

以上这些变化都会导致业务需求发生变化，但预算的总额却不会进行频繁的调整，预算的不变与环境的变动产生了矛盾，增加预算的弹性是能够缓解这种矛盾的好方法。

由于企业整体资源以及时间的限制，环境变化带来的业务需求变动并不是无限的，即使我们无法做出精准预测，也至少能够确定变动的上下限。假如目前市场对于产品的需求开始增长，但无法确定涨幅，由于企业产能的限制，销量的上限是当前销量的120%。依据业务需求的变动来对预算的部分科目设置浮动区间，使其能够涵盖变化范围，形成预算弹性。

预算弹性是企业面对变化所采用的一种正向而且积极主动的管理工具，便于管理层掌握变化、知悉变化带来的结果。弹性的存在也令预算管理更加灵活，同时避免预算频繁调整所带来的工作量增加，提升了可执行性。

• 预算松弛：警惕随之而来的消极影响

预算的编制是各部门与管理层博弈的过程，管理层希望业绩能够更上一层楼，而下属各部门则会担心目标太高导致业绩完不成。所以在各部门上报预算的时候，都会少报收入、多报成本费用，给“讨价还价”预留一定的空间。如果无法将这部分“水分”挤干净，就会变成预算松弛。

预算松弛的产生源于企业各部门、各层级之间的信息不对称，导致管理层无法判断预算数据的合理性，出现了下属部门虚报数据的机会。而各部门的绩效考核指标设置不合理，薪酬结构中绩效奖金占比过高，这些压力给予了相关人员虚报预算的动机。两者结合就导致了预算松弛的产生，通常表现为低估收入、虚增成本费用。

当企业出现预算松弛的情况时，首先会导致企业的经营效率降低，原本花费600元的成本费用能够换取1000元的收入，现在同等的收入规模需要投入800元。经营效率下降导致企业的利润空间被压缩，原本有限的资源由于部分预算虚报，出现资源分配不均，进一步影响业务发展。预算松弛还会在企业内部催生出一股消极的氛围，出现预算松弛的部门，即使不太努力也能够完成业绩，引发其他部门的不满，负面情绪会令预算松弛的现象更加严重，企业利润逐步被蚕食。

所以预算松弛所带来的负面影响中，利润的下降可能是影响程度最轻的，对于企业文化的影响才是更加需要关注的，这部分无法经由财务数据直接体现，但却可能导致更加严重的后果。

• 防止预算弹性变为预算松弛的三个关键环节

由于预算松弛会为企业带来诸多的负面影响，所以在预算管理过程中需要警惕预算松弛的出现。如果企业需要对预算进行弹性管理，为了防止预留的弹性空间被人为干扰变成预算松弛，就需要从以下三个关键环节进行控制。

• 关键环节一：预算编制

并非所有的预算科目都需要弹性，有些科目并不会随着环境的变化而发生变动，这部分可以成为刚性科目，例如办公场地的租金、员工的固定薪资等，这些是固定的金额，不会预留弹性空间。由于预算科目的性质不同，所以在预算编制的过程过程中，首先需要清晰地划分弹性科目与刚性科目。弹性科目会受到变化的影响，产品的研发费用、营销推广费用、业务拓展费用、新业务试错成本等，这些都会依据业务量发生变动。

划分出弹性科目后，接下来需要确定弹性区间，也就是预算金额的上限和下限。想要确保弹性区间的合理性，需要手机更多、更全面的信息，不仅仅是财务信息，还要包括业务、行业、国家政策、经济环境、客户需求等非财务信息。通过对信息的综合性分析，建立假设对未来弹性科目的变动进行预测，结合企业资源的约束来确定上限和下限。

各部门递交预算后，需要在财务部门加强对于预算的审核。结合历史数据以及收集到的信息，评估刚性科目的预算金额是否有异常变动，变动是否合理；对于弹性科目，需要考虑弹性区间是否与业务量等变动区间相符，是否过高或过低。对于超出合理范围的预算松弛部分，要与相关部门沟通进行调整；过度乐观导致预算金额偏低的部分，需要与递交部门探讨预算的可行性，避免由于预算额度不够导致工作无法开展。

• 关键环节二：预算执行

在预算执行的环节，首先要确保预算审批的落实。预算审批的落实，离不开相关制度及流程的支持。合同审批、付款审批、费用报销审批、资产采购审批等与预算收支相关的流程，需要在有关制度中明确各层级、各部门、各岗位的审批内容和审批权限，严格按照制度中规定的流程进行审批。对于预算外以及突发事件，需要单独设置简易流程，力求使问题得到快速的确认和解决。事前审批有助于提早发现问题和风险，避免引发更大的危机。

对各部门的预算执行情况，财务部需要做到月度跟踪、季度复盘。在财务分析中将预算与实际的差异分析以及预算完成情况作为分析的重点，利用相关联的财务指标或数据变动来对真实情况以及变动原因进行交叉验证，例如营销投入的增长与销量以及收入的增长是否同步、产销量以及存货周转率的变动是否合理等。及时将分析的结果同步给相关部门，消除部门之间的信息差，了解当前真实的业务情况。季度结束后对预算完成情况进行复盘，考虑是否存在不合理的地方，评估是否需要进行预算调整。

为了确保企业的付出能够获取相应的收益，可以考虑逐步释放弹性预算额度，也就是确定弹性预算额度释放的触发条件。例如按照上一季度收入的完成情况确定下一季度的业务拓展费、营销费用等释放多少弹性额度；依据研发情况以及未来收益预测，评估是否需要继续进行研发投入。逐步释放的好处是可以及时止损，避免出现企业承担成本但又无法获得收益的情况出现。如果想避免弹性预算额度对各部门的预算执行造成干扰，可以使用单独的虚拟部门来归集这部分弹性预算，例如将研发弹性预算放在研发部门的负责人名下，只有经过研发负责人、财务负责人、总经理审批，才能使用这部分弹性预算。

企业可以视情况考虑是否采用滚动预算来确保预算弹性，滚动预算虽然会增加预算编制的工作量，但也能更加灵活迅速地应对变化，切合业务需求。

• 关键环节三：预算考核

预算通常会与员工的绩效考评指标挂钩，这样固然可以引起员工对于预算的重视，但也会在无形中增加员工工作的压力。

所以需要从多角度对员工的工作进行评价，在财务指标的设计方面，不止考察收入完成率、利润率等指标，还可以考察弹性预算部分的ROI、经营效率等指标，更加合理地分配指标权重，避免某一项指标未完成而导致考核结果偏低，打击员工工作的积极性。

另外还可以设置奖惩措施，鼓励预算节约，按照节约金额的多少来进行奖励；杜绝预算浪费，如果某一部门长期不能完成预算，就需要考虑减少资源支持，将企业有限的资源分配给更能为企业提供价值的部门。奖惩制度有助于在企业内部树立良好的企业文化以及工作作风，推动预算工作顺利开展。

除去上面三个关键环节，还有一个关键是也要确保预算全流程的透明化。不仅要求有制度和流程提供支持，还需要信息化系统的辅助。利用系统来进行信息传递，保证数据口径的统一，消除信息传递的时间差以及错漏；同时也能够留存相关证据，在预算执行出现部门之间的矛盾时，有依据帮助解决矛盾。

并不是每个企业都需要预算弹性，但几乎每个企业都会出现预算松弛。在警惕预算松弛的同时，也要警惕将预算松弛包装成预算弹性来钻制度的空子，侵占企业的利润空间、增加企业的负担。对于预算弹性与预算松弛的区分与考量，需要结合企业的实际情况来进行，在实践中不断探索更加务实的方案，提升预算管理的水平。

结束后的碎碎念：财务在预算工作中的作用，并不是编制预算，而是需要对各部门提交的预算进行审核。审核是多方面的，需要建立在财务对业务有一定的了解、明确企业发展战略以及各部门未来的规划、能够将业务逻辑转换为财务数据的基础上。如果财务无法达到这些要求，那么对于预算的审核可能就集中在数据的变动上，而忽略了变动后的深层逻辑。

转自：漫谈财管