海底捞连锁之路——对制度、人性冲突等探索 P3

“做餐馆的人都知道，开一家容易，开两家难，三家不死，才是神仙……能管好三家餐馆的老板就能做连锁了”[1]。

制度与流程。

如黄老师所说，“开连锁餐厅最讲究的是制度与流程……但制度与流程在保证质量的同时，也压抑了人性，制度与流程忽视了执行者最值钱的部位——大脑”。[2]

因为流程和制度的弊端，一是把每个客人的需求都假设成一样的；二是把每个员工都假设为偷懒和没有头脑的。[3]

张勇则说，当员工达到几万人，一定要靠流程，但大多数高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性[4]。

那么，如何去修正流程和制度本身的弊端呢？答案是靠人。靠什么人？靠训练有素、素质高和责任心强的人。[5]

从这里，就可以看出海底捞注重培养干部在制度上的价值了。

考核问题。

独特的考核方法也是海底捞的一大特色。

在海底捞，不仅不考核各分店利润，也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI、单客消费额，等等。

张勇认为：这些指标是结果性指标，如果一个管理者非要等结果出来才知道生意好坏，黄瓜菜早就凉了。就像治理江河污染，不治污染源，总在下游搞检测过滤一样无用。

“我们现在对每个火锅店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。”[6]

因此，海底捞的考核都是“定性考核”。店长的直接上级——小区经理随时会去在店中巡查；店长对组长，组长对员工的考核也如此。

当然，“我们的定性考核不是上级说你行，你就行。我们也逐渐摸索出一些验证流程和标准，比如用抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。对这些考核结果，要经过上一级以上管理者的验证通过。同时，我们还有越级投诉机制……”[7]

更甚者，不但海底捞总部对分店不考核利润指标，张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。

在他看来，“考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。另外，利润是很多部门工作的综合结果……很难合理地分清楚。”[8]

因此，海底捞管理是“从结果倒推”的实践型智慧——它是“科学”的，但又与学院派的科学管理有根本区别。

对于其中折射的制度、人性冲突问题，黄老师认为：

流程与制度更多是需要用指标说话，而师徒制的传帮带更多依赖于师傅的感觉。这两者在本质上是冲突的！然而，真实的世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定是既需要流程和制度，又需要管理者的感觉。两者谁重谁轻？

众所周知，近年来包括华为、腾讯等许多企业都在提倡“灰色管理”——海底捞案例则对这一新管理思维做出了独特的实践解读。

产业链布局。

从1994年成立，到1999年起先后进入西安、郑州，2004年进入北京，海底捞成长的步伐不慢。但与同时代企业比，如与曾经风靡全国的小肥羊比却并不算快，不过张勇在稳扎稳打的同时，他把另一个重心放在了全产业链发展上。

海底捞2005年成立火锅底料公司，后发展为颐海国际，2011 年成立蜀海供应链，以此为代表，海底捞围绕“火锅”产业逐渐建立起全产业链布局——在上游，通过蜀海供应链提供包括羊肉等食材的采购、加工和仓储物流；在中游，颐海国际生产火锅底料、蘸料和调味料、即食火锅食品等；在下游，通过布局与投资，衍生出包括餐厅的工程设计、业务咨询、人力培训等多种服务。

今天看来，海底捞的模式是“重模式”，因此前期扩张也不够快，但却为其后面的长期发展奠定了坚实基础。

所以有研究认为：

如果说品质、口味、服务是“餐厅三要素”，那么海底捞通过供应链保证了食材品质、口味，通过管理与激励机制保证了服务，又通过品牌效应、每日22小时的工作降低了租金——这才是海底捞的竞争优势、是海底捞的“三维打击”[9]。

2016年，颐海国际在港股上市，2018年，海底捞在港股上市，海底捞不但已经成长为了巨人，而且为后续的成长打好了根基。