阿里终于想通了

前段时间，高盛隔空给外卖大战算了一笔账：预计未来一年里，阿里外卖、京东将分别亏损410亿与260亿人民币，美团EBIT（息税前利润）减少250亿。

近千亿钞票撒进焚化炉，只为让全国人民多喝两杯奶茶。

连月的混战在上个周末再迎高峰，“满18减18”、“一天三顿不超过10块钱”的夸张补贴，与外卖平台不断刷新的大字报两相呼应，勾勒出外卖市场的烈火烹油。

不过铁打的美团，流水的对手，曾经凶悍的京东休养生息，阿里接棒发起冲锋，豪掷五百亿补贴宣言，逼得美团紧急上强度。截至周一，阿里淘宝闪购与美团即时零售的日订单分别突破8000万单与1.2亿单。

外卖的双寡头格局由来已久，京东高调进场以前，美团和饿了么合计占据超过九成市场份额，纵有抖音强攻本地生活、小红书试水到店酒旅，外卖都是各大平台默契绕行的无人区。

久攻本地生活不下的阿里也曾选择躺平，新零售业务出清，饿了么埋头减亏。但人到中年最怕被卷，过去三个月，阿里本地生活阵容巨变，新近整合的淘宝闪购走到台前，已成活化石的饿了么退居幕后，连同飞猪一起被打包送往隔壁电商事业群。

吴泳铭的内部信如此概括这一系列变化： “集中目标，统一作战。”

轻描淡写的八个字背后，是一场迟来七年的变革。

无限弹药游戏

在送外卖这件事上，饿了么一度是美团的老师。

2013年夏天，美团员工张逸群在一家餐馆偶然发现了饿了么，日均几万单、年增长率200%还不亏钱的餐饮外卖系统，彻底推翻了王兴对外卖业务 “索然无味” 的判断。四个月后，美团外卖正式上线。

此后三年，外卖平台贴身肉搏，阿里淘点点退场，百度外卖近乎横死，饿了么虽然幸存，但美团拿下超过50%的市场份额，在血海里完成加冕。

外卖是典型的重资产业务，搭建履约系统、拉拢商家、补贴用户都需要钱。战况最激烈时，饿了么和美团每单浮亏高达7-8元，一天花一千万以上。

2014-2016年间，饿了么高管在采访时频繁提钱；惊闻美团点评合并后，饿了么创始人张旭豪的第一反应是：赶紧找钱。

然而，行业上升期的热钱只会加速向头部集中。自2016年起，美团点评每年都能拿到一笔数十亿级别的融资。加上美团的老本行是团购，到店酒旅业务在这期间还能贡献可观的营收。

到2017年，美团外卖完成市场份额的反超，毛利率首次转正。饿了么此时再收购百度外卖，也难再追回拉开的差距。次年，经过美团友情抬价，饿了么以95亿美元的高价卖身阿里。

但对行业格局的最终形成起决定性作用的，很可能不是烧钱规模，而是美团和大众点评的合并。

长期以来，大众点评在中国互联网版图的存在感不强，但其战略价值很容易被低估。美团和大众点评的联姻，很可能是中国互联网迄今最成功的一次并购。

大众点评的特殊性在于，一些价格和服务没有统一标准的生意，获客极度依赖口碑推荐。而大众点评连接了餐饮和娱乐这类市场规模巨大，又缺乏明确评价标尺的市场，还能通过团购直接介入交易环节。

这就使得大众点评有不低的用户规模，也有高频的场景，在维持用完即走的工具属性的同时，居然还有不错的盈利能力。

放在互联网行业，大众点评属于过了这个村就没这个店的孤品。美团和大众点评和合并也改变了当时的市场格局，这一点被经纬创投原合伙人丛真点破：

美团与大众点评的合并，让这场战争失去均势。饿了么最终卖给阿里巴巴，也是觉得自己孤掌难鸣，借助阿里巴巴的力量可以更好地与美团对抗。

2018年美团上市，当时还叫美团点评

美团点评联姻带来的直接影响是饿了么的流量来源被切断。作为饿了么的投资方，大众点评首页的外卖栏目长期是饿了么的流量来源。

结果剑阁还在死守，成都率先投降，饿了么流量骤降。

另一方面，美团和大众点评的业务本身高度互补。双方合并后，美团可以全力投资运力的建设，大众点评的重心转向承接美团的到店业务。美团修改收入口径前，到店酒旅业务的收入占比仅有18.2%，但创造了外卖业务两倍多的经营利润。

大众点评和美团合并之后，“本地生活”的雏形才开始显露。因为本地生活并不是自发形成的市场，很大程度上是美团基于自身业务所定义的业态，美团的经营策略也以此为牵引：

配送从“送外卖”无限逼近“能买到的都能送”，即当下打得火热的即时零售业务，而它带来的流量又可以源源不断输送至美团各个到店业务，在规模化和利润率之间寻找微妙的平衡。

这是一个近乎公开的参考答案。但在接盘饿了么以后，阿里才逐渐意识到，理解起来有多容易，执行起来就有多难。

豪门继子难当

2019年，元旦假期刚过，饿了么就在云南大理发起了一场针对美团的奇袭，“满25减24”的惊人补贴、5000块挖一个骑手的高额预算，足见这轮反扑的烈度。

收购案落定之初，时任饿了么CEO王磊称阿里投入不设上限，势要拿回一半的市场份额。

阿里言出必行，首批30亿军费迅速到账，一年后将百亿补贴常态化；又用手淘首页、口碑和支付宝首页为饿了么导流。三者MAU加起来超过10亿，在2019年为饿了么贡献了近半的新增流量。

奋战两年后，饿了么的市场份额进一步降低。

饿了么不可谓不努力，吸取早年下沉市场失利的教训，饿了么早期专攻份额极低的低线城市，选中大理也是因为美团外卖在当地份额高达95%。

但一个大理拿下后，还有无数个“大理”要打。饿了么先后在佛山、新乡、绍兴等地，以及宁夏、云南等省份的上百个低线城市发起进攻，但都收效甚微。

弹射起步的时候多潇洒，路口追尾的时候就多尴尬，归根结底，本地生活是一门披着互联网外衣的重资产生意。

外卖的特点是蜂窝型规模效应，供给、需求和运力三端都高度本地化，上海的骑手送不了苏州的饭，这就导致每到一座城市都要从头开打，没什么网络效应。

看似轻资产的到店业务，也没有轻到哪里去。地推、代理和客服都需要人力，携程眼看着岁月静好，员工人数实为拼多多的三倍，超过1/3都是客服。

闪电战的打法赢不了堑壕战，何况饿了么还自提难度，身在豪门战队，出门依旧散排。

简单划分阿里的本地生活板块构成：饿了么和淘鲜达可以对标美团的“到家”业务，口碑、高德和飞猪可以理解为“到目的地”业务。

看似无限接近标准答案的配置，实际运作时各有各的指挥部，业务有重叠，资源却被打散。

同为收购业务的口碑就是一个例子，其做分类信息起家，定位与大众点评类似，加入阿里后，辗转于支付宝、饿了么、高德地图之间，可谓阿里体系内的流浪地球。

2018年阿里收购饿了么以后，口碑曾与饿了么合并为阿里本地生活服务公司，单论形态很接近美团+大众点评，但一方面美团的领先优势过大，另一方面饿了么内部整合效果也并不好。

2021年，高德地图突然品牌升级，定位“出门好生活开放服务平台”，部分到店团购业务与饿了么产生重叠。到了2023年3月，口碑拍完了流浪地球最终季——离开饿了么，并入高德地图。

阿里崇尚单兵作战、强调独立行走，这有利于业务的尝试和探索，可本地生活是一块整体战场，各业务板块间的协同性非常明显，比如到店和到家、餐饮和酒旅之间可以交叉销售，但也需要更高强度的打通和更统一的组织调度。

此前抖音猛攻美团的本地生活腹地，后者的反应就是打包到店和到家事业群（以及美团平台、基础研发平台两个板块），组成核心本地商业板块，由王莆中出任核心本地商业CEO。

与单防抖音的美团不同，阿里要处理的情况更加复杂。在饿了么尝试反扑的那些年，阿里既要防御拼多多扩张，又要兼顾新零售实验，还要投入阿里云这类创新业务，再厚的家底也禁不住这么吃大锅饭。

考虑到外卖业务投资额巨大、利润率低下、回报期漫长的特性，饿了么既非阿里开疆拓土的目标，反倒是降本增效的首选。

2021年，“飞高了”（即飞猪、高德、饿了么）合并为生活服务板块，王磊卸任退场，俞永福接棒进场。此后两年，阿里本地生活亏损额度减半。

作为当之无愧的减亏主力，饿了么似乎逐渐与总亚军的头衔和解。后来美团和抖音炮火连天，也只在一则收购小作文里客串出场。

如果京东没有出现的话。

换套公式做题

作为互联网行业的斯大林格勒，本地生活的这一轮战火由电商平台点燃。不只阿里京东，网传拼多多也在借多多买菜自建商品仓，筹备即时配送服务。

电商平台的大动干戈，源于即时零售对电商市场的侵蚀。简单理解即时零售，和外卖的区别在于送货不送饭，和电商的区别在于一小时送达。

狂飙猛进的电商曾经无情绞杀以大卖场为代表的线下业态，但商品销售的线上化率总有天花板。一方面，电池、调味品、洗洁精等品类即时性强，下单不如下楼快；另一方面，许多品类的线上/线下界限其实很模糊。

手机就是一个例子，许多手机经销商在微信群卖的货会被计入线下，可见统计学之奇妙。

这些电商所无法取代的、“线上与线下之间的中间地带”，恰好成为即时零售的温床。实际上，最早给即时零售添火烧柴的，就是遭遇线上化率瓶颈的电商平台。

论成立时间，京东到家比美团闪购早上三年，早年本刘强东形容是“微信之于腾讯”；阿里的新零售实验同样轰轰烈烈，大润发与盒马也都各自风光过几年。

电商平台最初的思路是将超市百货等线下场景搬到线上，以高频刚需的生鲜作为市场教育的突破口。但大润发的经验表明，这套线上线下并行的方案很难做到成本、利润与效率的平衡；至于卖菜这件事有多难，停尸房里多的是踊跃发言的选手。

而当新零售实验偃旗息鼓，美团闪购横空出世，2021年至2023年间订单量年复合增长率超过50%，截至去年三季度，美团闪购日订单突破1000万单，凭空再造半个饿了么。更难得的是，美团闪购的“盈利路径十分清晰”。

美团闪购解决了新零售的两个痛点：一是更低的履约成本，外卖带来稳定的高频流量，也在用餐时间外积累大量闲置运力；二是更多的商品供给，以仓代店的闪电仓，用相对更低的固定成本，提供同等乃至翻倍的SKU。

从2022年Q2美团财报首次提及闪电仓算起，美团在两年半的时间里新增了超过3万个前置仓。去年即时零售大会，美团甚至定下了2027年开10万个前置仓（闪电仓）的目标。

在美团闪购的商品结构中，日用百货消费频次高，数码3C客单价高，无论哪个都是电商平台不愿割让的城池。

于是京东率先下场，隔空内涵、百亿补贴轮番上演，创始人亲下基层送外卖，换来一份活跃用户增长超过20%的一季报。

但与抖音来赚广告费的心态不同，京东创造性地发明了一套 进有增量、退有流量 的业务逻辑，刘强东说得直白：40%的外卖用户会买京东的电商产品，“做外卖亏的钱，比去抖音、腾讯买流量划算”。

阿里对于本地生活的重新审视与布局，很有可能也是基于京东的这套打赢血赚，打输不亏的鬼才逻辑。

当线下与线上的边界高度模糊，电商、零售与本地生活也将串联成一个整体市场，这是一场没有边界的战争。

这也就可以解释阿里的一系列变化：淘宝闪购取代饿了么冲锋陷阵，指挥部设在淘天而非本地生活集团，最新一轮组织架构调整，饿了么和飞猪并入中国电商事业群。

十年前，没有人会buy in外卖和电商交叉销售、送饭和送货互相成就的故事；二十年前，即时零售鼻祖、美国公司Webvan还是互联网行业公认的笑柄，是芒格口中的“愚蠢的想法”。

时代的进程总是快于人类的想象。不卖菜的前置仓成了一门公认的好生意，一度因性价比问题劝退一众互联网公司的外卖业务，又因其性价比优势重新吸引阿里、京东们下场。

问题其实没有变，换个公式就可以。

尾声

前段时间的分享会上，刘强东表示京东进军外卖前曾邀请王兴和程维吃饭，亲自递交了宣战书。一个是市场龙头，一个是行业新贵，总亚军饿了么成了那个微妙的缺席者。

倒不是刘强东考虑不周，放眼阿里本地生活集团，上一个大家长式的人物俞永福已经退休，至于继任者韩鎏，不出意外的话还是吃牢饭的优先级更高。

上一轮市场竞争中，阿里本地生活最大的问题，是既缺少一个统一的指挥部，也缺少一个集权的大家长。

指挥部是不断搬迁的，饿了么、高德、淘宝闪购轮番上阵；指挥官也是轮换频繁的，王磊之后是李永和，一个月后又换为俞永福，2020年，连张勇都会每周抽出一天时间给本地生活。

期间，美团诞生了一位百度外卖出身的SVP，这个名叫王莆中的狠人后来官至CEO，如今掌管着美团的核心本地商业集团，集中兵力调度资源干狠活的间隙，还能隔空和刘强东喊话。

以创始人意志为绝对基准的京东，也因刘强东的带队而零秒起步，上足强度。

而今阿里终于顿悟打群架的精髓，由集团业务中心的淘宝主导，组织权力中心的蒋凡调度，彻底解决指挥官不在指挥部的问题。按照隔壁美团“打过仗，打过胜仗，打过硬仗”的评价标准，蒋凡是个不输王莆中的狠人。

此时，距离阿里收购饿了么已经过去整整七年。

但愿这一天来得不算太晚。 （本文转载自公众号《远川研究所》，作者：黎铮，编辑：李墨天）