安踏：如何把运动产品变成一门好生意？

零售行业，60%+的毛利率，20%+的净利率，DTC，IP运营，出海。如果说一家公司同时拥有上面这些标签，大家会觉得是家什么公司？又值得给多少估值呢？我相信很多朋友一眼就认出来，这说的不就是泡泡玛特么。然而，今天想聊的却是另一家同时满足这些标准的公司：安踏。

说起运动产品的市场，相信大家一定会有一个固有印象，就是这个行业的变化实在太快了。过去风靡全球的Lu­l­u­l­e­m­on，如今在美国本土市场却陷入了增长的泥潭。更不用说前几年鞋圈独领风骚的Ni­ke，如今俨然已成为一只困境反转题材股。而当初靠【中国李宁】名噪一时的李宁，无论在消费市场还是在资本市场，都已不复当年之勇。

但当我们去复盘这些前几年做得风生水起的运动品牌，却不难发现，即使在这些品牌未出现问题的时候，他们的利润水平都不如安踏。在过去5年里，Lu­l­u­l­e­m­on毛利率在55-59%，Ni­ke毛利率在42-46%，李宁毛利率在48-53%。而安踏除了在20年毛利率是58%，其余年份毛利率均在60%+。而且，和其他高毛利的中小型运动产品品牌不同（如On），安踏在近年来的体量已经相当巨大。那究竟是什么因素驱动安踏同时实现了规模扩张和领先行业的利润水平呢？

1）品牌即IP

在我之前写的一篇关于安踏的短文里，其实已经分析过多品牌战略对于品牌零售商的重要意义，在这里再简单回顾一下。

我们目前生活在一个去中心化媒体盛行的世界，每个消费者都处在一个自我加强的信息茧房里。这意味着不同消费者之间的需求差异化、个性化会越来越明显。而消费品牌的核心是传递品牌价值。如果一个单一品牌要面向所有客群，则需要一个【最大公约数】的价值定位。然而，那些只针对某类客群、某类场景的中小品牌，可以专注地挖掘这类客群的价值诉求，从而做更有针对性的定位和产品，让消费者获得更高的情绪价值。这种情况下，单一品牌泛而不深的定位就会形成劣势。

比如说，如果一个新中产消费者希望购买冲锋衣和跑步鞋，那么Ni­ke当然也有旗下的户外产品和跑步产品。但是，专门针对新中产消费者以及这些使用场景的品牌，比如始祖鸟、On等，能够更好地为消费者代言，提供更大的情绪价值。而消费品牌的溢价又和提供的情绪价值大小相关。因此，这些品牌也就能获得更好的毛利水平。

因此，如果运动产品企业要同时兼顾规模和利润，在当今环境下，最好的选择就是做多品牌的集合，让不同的品牌有针对性地服务不同的客群和不同的场景。其实，多品牌在服装/时尚行业并不少见，比如LV­MH，GAP【此处也安利一下最近写的关于GAP的文章】，都是采取多品牌战略。而传统的运动产品企业采用多品牌的并不常见，我认为主要有以下的原因：

首先，过往的信息传播模式是中心化媒体。因此，做强势的单一品牌做集中传播确实是比较合理的。比如，以前要在中国卖东西就在央视投广告，而同时在央视投多个品牌的广告，成本是非常高的；

其次，过往对于运动产品的功能和现在也有不少差异。运动产品最开始只是针对运动场景的功能性产品，带给用户的价值比较单一，就是功能好用。直到最近10年运动服时装化的趋势才越来越明显。因此，在运动产品只作为功能型产品的时代，通过单一品牌来代表好功能、好质量就已经足够了。

而多品牌战略，除了让安踏可以更好地适应目前消费者越来越多样化的需求外，还是缓解品牌周期性的一味良药。此处可以再次类比泡泡玛特。其实安踏旗下的各个品牌（安踏、Fi­la、De­s­c­e­n­te等），可以类比泡泡玛特旗下的各个IP（Mo­l­ly、La­b­u­bu、星星人等）。而安踏各个品牌的产品形态（鞋、衣服、配件等），则对应泡泡玛特IP的不同产品形态（摆件、挂件、配件等）。本质上，他们都是做IP运营的生意。

而从泡泡玛特历史的运营情况可以得知，再火的IP，也都会面临周期性。作为初代爆款的Mo­l­ly，目前已非最火的IP，但仍有一批忠实的受众贡献稳定的收入；而增长的接力棒目前交到了爆款IP La­b­u­bu的手上。但尽管它已经风靡全球，泡泡玛特也一直在布局新的IP。虽然这些IP可能大多数都不能出圈，但一旦培养成功便能接过增长的接力棒。

因此，这类IP运营公司的核心能力，一方面是在历史经营中积累一批成熟的IP，通过不断运营贡献稳定的收入。另一方面，更重要的能力其实是投资和孵化新IP的能力，以及构建多IP矩阵的能力。只有持续产生爆款IP，才能在稳定收入的基础上实现新的业绩爆点。只有维护好IP矩阵，才能避免IP周期性导致青黄不接，最终影响业绩稳定性的问题。而在运动产品领域，有这种【品牌即IP】运营思维的貌似只有安踏一家。

2） 运动产品时装化和户外风潮

安踏的多品牌战略得以成立，其实也建立在运动产品时装化的大潮流之上。这个潮流并非源自于安踏，而是经历了一个长时间的演变过程。从街头潮流和奢侈品的融合，到Ni­ke、Ad­i­d­as切入潮流市场，再到Lu­l­u­l­e­m­on瑜伽服饰的便装化，这条时装化的主线一直在发展。其背后原因也很简单，随着人们思想开放，服装和场合的关联性逐步减弱。特别是当上班的服装限制越来越少时，本来就比西装革履更方便和舒适的运动服饰自然在穿着中占领了更重要的地位。

安踏对运动产品时装化的起点我认为是Fi­la。安踏的主品牌还是一个主打功能性的大众品牌，而Fi­la虽然理论上也是一个运动品牌，你却很难想起来它有什么技术上的黑科技，又或者是跟各种运动明星强相关。甚至在网球以外，似乎也想不到Fi­la跟什么运动有相关性。而Fi­la出圈的产品，都是老爹鞋、网球裙这样的时尚单品。可以说，Fi­la其实就是一个披着运动品牌外衣的时尚品牌。

其实这样的定位也决定了Fi­la在大热之后后劲不足的命运。因为消费者买运动产品，就算是日常当便服穿，对于品牌的运动属性也是有期待的，这是运动这件事情传递的情绪价值所决定的。然而，Fi­la本身不怎么“运动”的本质，使得这个品牌看起来有点像球场上的“花架子”，不利于传递运动那种充满能量的品牌价值。这个定位，有点像服装领域的La­c­o­s­te，或者汽车领域的玛莎拉蒂，总之都是遇到麻烦的品牌。但其实破局之法并不难：让Fi­la做时装之外，也去做某一个运动领域的专业市场（比如网球）。

虽然Fi­la目前在增长上遇到了麻烦，但多品牌的安踏仍然维持不错的增长速度。这得益于安踏利用多品牌布局敏锐地抓住了运动产品时装化的最新爆点：户外。自疫情结束后，人们对回归自然的需求被倍数放大，带动了国内的户外热潮。而安踏则在户外领域做了完整的布局，从高端的始祖鸟，中高端的Sa­l­o­m­on、De­s­c­e­n­te，中端的Ko­l­on，中低端的狼爪，形成了全方位的品牌矩阵，实现了户外风潮的be­ta最大化。

户外服饰本身的特点也非常有利于安踏获得更高的利润。一方面，户外产品对于大多数消费者来说是一个全新的品类，非常有利于消费者和以往的运动品牌做区隔，从而快速接受新品牌。始祖鸟等品牌的快速出圈离不开这样的新品类效应。另一方面，户外产品除了品牌可以产生溢价以外，在材质科技上也可以产生新的溢价点。我们在几年前可能比较难想象一件运动外套可以卖到几千人民币还断货，但在品牌和材质的加持下，这种售价已经被合理化了，即使次高端的De­s­c­e­n­te也能够站住两三千一件普通外套的价格带了。

3）DTC

当然，就像迪士尼和泡泡玛特的IP一样，我相信户外风潮再猛，也总有周期性的特点。现在火爆的品牌，增速始终是要熄火的。但当一个风潮消退，自然就有另一个风潮崛起。因此问题就变成了应当如何抓住这样的机会。

当我们谈论DTC的时候，一般只会注重于DTC如何减少中间环节，优化生产和销售效率，最终提升利润率。但是，DTC的一个重要功能却常被忽略：这是企业了解消费风潮的直接窗口。

过去的供应链模式中，企业先卖货给经销商，而经销商的进货行为本身被销量和价格所影响，往往进货和实际需求之间存在滞后性。而企业采购、生产和经销商进货又存在滞后性，形成了对企业来说致命的供应链牛鞭效应。

而在DTC模式下，门店或者自营电商可以直接获取用户的购买行为数据，从而对市场风向有更准确的判断。而在安踏的品牌矩阵中，客户数据价值最大的其实是安踏主品牌。这是因为安踏主品牌不仅面向的客户群体最大，门店最多，而且针对的运动场景也最多。因此安踏能够通过主品牌的销售数据及时了解品类的风向，从而更有针对性地进行多品牌的培养。可以说，尽管户外品牌在贡献着安踏的增速和高利润，但安踏主品牌本身才是这套多品牌体系中的阵眼。

4）安踏未来的机遇和挑战

对于发展机遇，我上次写安踏的文章也有提及，在这里简单回顾一下。首先，是高层及舆论环境对体育运动的引导。随着社会老龄化，除了给医药行业带来机会以外，其实也必然会兴旺体育运动产业。毕竟加强运动才是减少疾病，缓解社会保障压力的根本之道。

其次，我相信当今的国际环境，更有利于中国消费者增加对国产品牌（包括国内企业掌控的海外品牌）产品的购买。毕竟国际形势总是会潜移默化地影响文化，而文化则最终影响消费行为。

而在挑战方面，其实也不少。

首先是出海的难度比较大。这是因为海外市场本来就盘踞着国际运动产品巨头和当地的品牌龙头。过往国际巨头是乘着全球化的东风出海，但今天的国际形势下这变得比较困难。这和泡泡玛特这种新品类出海的一帆风顺形成鲜明的对照。而要在海外市场替代现有的品牌，就必须抓住当地消费者的新风潮、新品类，但在海外安踏又没有主品牌的规模优势。而且，某些安踏在国内做得很好的品牌，其实只有国内的运营权，无法进行出海。因此，虽然海外市场是一块很诱人的市场，但目前看来安踏尚未找到短时间内快速破局的途径。

其次，在国内市场，竞争对手也会对安踏的战略进行模仿。一方面，安踏带火户外以后，很多品牌纷纷入局。在我所在城市，新开的商场一层服装甚至清一色户外品牌。当然，我认为安踏的户外品牌矩阵在各个价格带都立得住，对竞争的抵抗性还是很强的。但问题是，如果未来户外退潮，另一个品类崛起，安踏是否能再次守好阵地呢？当然，我相信安踏具备这样的能力，但这种内卷式竞争无疑加大了防守难度。另一方面，安踏的友商们也在纷纷布局多品牌。虽然目前看来都没有安踏这么体系化，但多品牌终究是一个战略选择而非壁垒。如果竞对们通过长时间运营摸索到了多品牌运营的方法，对安踏也将构成威胁。当然，竞对要实现这样的能力难度也非常大。对于主品牌强势的企业，内部会有多品牌稀释主品牌价值的担忧；对于主品牌不强势的，又没有了解市场风向的直接渠道。

结论：

总而言之，安踏建立的多品牌矩阵，通过细分的子品牌最大化目标客群的情绪价值，获得了高利润率。同时，通过IP运营式的手段，多品牌战略缓解了品牌周期性的问题，确保了安踏的增长。另外，安踏的成功也离不开运动产品的时装化，特别是对户外风潮的开发，使安踏旗下户外品牌实现了品牌地位和产品单价的跃升。而这一切则离不开DTC战略，使安踏得以利用主品牌了解行业的最新风向，从而更有效地进行已有品牌的运营和新品牌的孵化。

未来，安踏的发展得益于老龄化之下社会对体育运动的重视，以及国际环境下对国产品牌的偏好。但是，安踏如今仍未找到海外增长的si­l­v­er bu­l­l­et，同时在国内也面临着内卷式竞争带来的困难。

最后，作为投资者，其实我最期待安踏能够在海外市场拿出更有说服力的表现。最近安踏也在美国开设了首店，希望是一个更好的开始吧。