组织变革，是用难题考出优生

按理说，经济寒冬会是企业进行组织变革的集中时段，因为严苛的经营压力必然倒逼企业减负前行。

企业在经济红利期里，更多是用组织创新等口号，包裹一些自认为可行的“小妙招”，并进行大量的对外宣传，烘托企业的卓尔不群。但红利消失之后，他们不再会为面子而大量投入，所有的组织调整动作，都是为了让自己更轻、更快、更强，最终都会指向降本增效的数据目标。

本年，穆胜咨询的市场线索数据充分说明了这个问题，如果去年是人效管理咨询需求最为旺盛的一年（自这个概念开始火爆），今年就是组织变革咨询需求重新火爆的一年。尤其是，这些市场线索数据的真实性相比以前更高，前来沟通的企业，基本都是一把手有强烈决心，并反复为组织变革筹划已久的情况。他们遍寻良方，最终把目标放到了我们的“平台型组织”上，他们对这个概念已经有了基本的了解，自己也曾尝试进行类似变革，所以沟通起来特别高效。

如果我们把中国的企业界比作是一个班级，把组织设计当做一门课程，那么，小学其实看不出学生之间的差距，越到初高中，题越难，越能看出差距。而且，他们最终不得不面对高考这块试金石，所有的差距都会在这一关里无所遁形。

穆胜咨询每年进行组织变革主题的调研，从大量数据中，我们可以发现组织变革的若干新趋势。本年的数据趋势尤其让我们感叹——难题见优生。

一方面，是难题可能让大量差生的成绩大量下滑。

我们发现，大量企业无论是在三台架构的建设上，还是在市场化激励的导入上，都出现了明显向金字塔组织的倒退。过去那些创新的尝试，默默地退回了原地，数据中台退烧了，组织中台退烧了，对赌跟投退烧了，项目合伙分配退烧了……不仅是不做了，有些企业连口号都懒得喊了。经济寒冬里的企业都回归实用主义，当组织上的创新无法带来降本增效的结果，没人会为它买单。

于是，在组织变革这门课程上，企业并没有好成绩。所以，我们在接触有些企业的老板和高管时，他们通常都会说：“以前我们也搞过……”其实，每当一个人面对一个不了解的事物时，为了掩饰心中的不安，通常都会说：“我以前也尝试过……”或“我有一个朋友，他也在做……”一言以蔽之，当这类人说出“想当年”时，在这个领域，他们已经认输了。

看破也说破，他们变革组织的动作并不顺利，反而造成了更多的问题，于是只能选择“恢复原状”。有时，为了面子，他们不能撤销变革，只能坚持形式创新，但回归传统本质。这种别扭，那叫一个酸爽。举例来说，为了坚持项目制激励，不少企业按照项目参与者的级别、工时来发放固定工资，反而让薪酬结构变得复杂，管理成本更高。

另一方面，是难题让少数优生的成绩迅速冒尖。

我们发现，这类企业在三台架构和市场化激励上，都出现了进阶。他们不仅是在每个细分领域里操作更加精细，而且在各个领域里的组织变革举措已经形成了联动关系。这些都体现在若干的高阶数据上，只要是稍微懂点组织类数据的人，一看就知道这类企业的卓尔不群。直观点看，他们已经初步在体会那种员工与自己共同创造、共担风险、共享收益的妙处。这样的企业，他们一定不会大肆宣传，而是会埋头赶路，争取与竞争对手早日拉开组织能力上的代际差距。

差生不懂装懂，喜欢“假老练”，表现出一副沧海桑田的感觉；而优生不懂就问，从老板到高管，谦虚而贪婪地学习，躬身入局地实践，他们犯错，认错，而后进步。一来一去之间，胜负已定。

于是，那句经典的话又可以套用了——对于坚定的创新者，最开始是“看不上”，然后是“看不懂”，最后是“看不见”。

我们陪伴了太多企业经历组织变革，这是一场苦旅，只有走到拐点，才会豁然开朗。这个变革方向上，比的是坚持。而在坚持的背后，比的是对组织的认知。因为，浅薄的认知，经不起环境的冲击和引诱（走捷径）；坚定的认知，才会让人坚持做那些“难而正确的事”。