刘伟峰：“十五五”规划之框架，三个逻辑BUG以及“修复”思路

“十四五”、“十五五”之类的五年规划，框架相对比较统一，都是由环境分析、总体思路/战略设计、业务战略、职能战略和战略保障等几个部分组成。

这种框架，在“面上”的逻辑性非常严谨，但在规划编制时，还是会出现一些逻辑问题。中和企略结合五年规划经验，总结了三类典型的、且应当被澄清的框架逻辑问题，并给出了对应的框架逻辑的“修复”建议。

一、环境分析

环境分析，主要目的是识别外部的机遇与威胁、识别自身的优势和不足，为战略指明方向，为企业发展框定战略焦点。

然而，对国企而言，有一个特殊的地方。他们都是五年一次规划，期间有个中期评价和战略修编。在下一个五年规划的时候，必须要对上一个五年——比如，编制“十五五”规划的时候，要对“十四五”规划的执行情况——做一个分析总结，看看期间的规划执行情况，哪些完成了、哪些没有完成，取得了哪些成绩、存在哪些不足，原因和经验教训等。

那么问题来了。对上一个五年规划执行情况的分析，主要是面向过去的，而“十五五”规划是面向未来的。也就是说，过去的优劣势对未来的发展可能并没有关联，那是不是要再另起一行面向未来分析企业的内部环境呢？

二、业务战略

业务是战略的中心，也是实质上的战略规划的原点。离开了业务，战略意图（使命愿景之类的）根本没有落地的载体；后续的职能战略，也是因为业务发展的需要才有编制的必要性。

“十五五”中，与业务有关的规划主要是战略设计里面的业务组合（选择和定位）、业务设计（也叫商业模式、业务模式），还有单独成章节的业务战略。

那么问题来了，如果这两块的内容区分度不高，那就很容易出现大量的同义反复。比如，业务设计，肯定要回答细分市场、客户价值定位、价值的创造和实现方式、关键的战略控制点——业务战略难道不也要回答这些问题吗？

三、职能战略

职能战略里面的职能，比如管控、文化、党建、人力、投融资、信息化/数智化等等。不少国企都有信息化、人力资源之类的专项规划，一个专项规划，它的框架跟“十五五”差不多”。

那么问题来了，职能规划如果按专项规划的要求对待，一个“十五五”就海纳百川、无所不包了。这样肯定不行，因为战略过于细致，一定偏差很大，并且会失去灵活性，那编制“十五五”的意义就是交差、浪费资源。

四、“修复”建议

以上逻辑问题，只要注意到了，编制的时候很容易处理，中和企略的建议：

1、对于上一个规划期的回顾、内部环境分析。一方面，环境分析是需要战略假设先行的，就是未来我们大概率会做哪些业务，这样环境分析就有了锚点，可以拉通“过去-现在-未来”的分析链。另一方面，环境分析本来不应该是一个独立的章节——至少不需要占到整个规划的1/3到1/2的篇幅，我们可以看看国家层面的五年规划，第一部分的形势与要求，也就一两页就完事了——环境分析应该与战略设计、业务规划、职能规划、战略保障融合起来，所以，环境分析应当有一个验证、迭代的过程，不要想着先弄环境分析，以后就不需要改了。

2、对于业务战略。其实还是要区分公司的业务是单一性的还是多元化的。如果是单一性的，业务规划本来就没必要单独成章节，业务设计的时候就要给出答案，比如回答客户价值主张的时候，就要考虑“差距”——现状跟未来的差距，基于差距给出修复差距的思路、关键措施。如果是多元化的，那就只能按总分方式行文了。总体规划部分设计各业务的战略定位、业务组合的商业模式、业务组合目标实现的路径和关键举措，业务规划部分，重点规划重点任务/关键举措。

3、对于职能战略。哪些职能不能凭着感觉来，还是要以目标为导向——基于战略地图框架，建立起职能与高阶维度之间的关联。比如要加强核心人员的能力提升，目标导向的逻辑就可以通过战略地图工具来识别。