Babycare出海“镀金”的真相

高端化不是价格标签，而是技术积累与品质信任的厚积薄发；全球化不是渠道铺货，而是供应链本土化与文化适配的深度融合。

作者：静淇 编辑：喻博雅
出品：零售商业财经ID：Retail-Finance

母婴品牌Babycare（杭州白贝壳实业股份有限公司）近日官宣出海日本，试图以“产品出海”的形式完成“品牌出海”。

据悉，Babycare“明星产品”紫盖湿巾已进驻日本8000家线下门店，覆盖阿卡将本铺、西松屋、松本清及7-ELEVEn等主流零售渠道，也成为首个进入日本本土7-ELEVEn便利店系统的中国母婴品牌。

与名创优品、瑞幸咖啡、泡泡玛特这类“门店出海”的品牌不同，Babycare选择了一条看似更轻松的路，但实际上它所挑战的是全球最严苛的母婴市场。

因此，值得追问的是：在日本母婴代购产业尤为成熟的当下，如何撼动日本消费者信赖本土品牌的心智，或是改变其从欧美、澳洲采购高端产品的偏好？Babycare所谓的明星单品能否真正跻身当地民众的“信任清单”？

聚焦品牌自身，若Babycare核心优势仅停留在物理属性的堆叠，而非底层技术创新与供应链深度绑定，所谓的“出海”是否会沦为“渠道铺货游戏”？

更关键的是，这家因“代工模式”“品控争议”多次被推上风口浪尖的年轻品牌，能否在日本市场的严苛标准下守住质量底线？一旦出现合规问题，其国内市场本就脆弱的信任体系又将面临怎样的冲击？

出海赚吆喝

Babycare将此次产品出海行为定义为“非制造出海，而是中国品牌征服全球最严苛市场”的标志性事件。

可当我们掀开商业表象的幕布，这背后却隐藏着Babycare在国内市场增长乏力下的战略迂回，即试图通过海外市场的“高端化镀金”，弥补其在国内线下渠道的天然弱势，并为筹备中的IPO增添更多筹码。

首先，Babycare的线下渠道困境始于其电商基因的天然局限。

作为2014年成立的互联网品牌，其早期增长高度依赖天猫、京东等平台流量，2017年推出的紫盖湿巾凭借“加厚耐用”卖点，连续5年位列天猫销售榜第一，连续2年位列京东、抖音销售额榜单第一

但随着母婴消费从线上回归线下，Babycare的渠道短板逐渐显现。

以贝亲、花王、尤妮佳为代表的日系品牌，通过与孩子王、爱婴室等本土连锁的深度合作，占据中国母婴线下市场70%以上份额。截至2024年上半年，爱婴室拥有超500家门店，孩子王门店数超过千家。反观Babycare，2023年其自营门店才突破100家，且集中于一线及新一线城市，单店月均运营成本较高，很难复制老牌企业的全渠道渗透能力。

图：Babycare北京首店

因此，面对国内传统渠道的壁垒，Babycare打起了出海日本的算盘。

一方面，日本母婴市场规模达12万亿日元（2024年数据），消费者对品质的极致追求使其成为全球高端母婴产品的“信任标尺”，若能在此立足，可反向赋能国内品牌形象。

另一方面，日本线下零售渠道虽门槛高（如7-ELEVEn试销期约为3个月），但一旦通过审核，即可进入其稳定的供应链体系。

紫盖湿巾的“加厚策略”正是这种思维的产物，通过肉眼可见的物理差异降低消费者决策成本，在药妆店、便利店等场景实现“无营销自然动销”。

「零售商业财经」了解到，紫盖湿巾以“2倍于同类产品的面料厚度”“3.8倍的加液率”“100%可降解植物纤维”“7层过滤EDI纯水”“每批次经过201项检测”等硬核参数切入日本市场，部分指标甚至“比日本标准更高”。

图：日本母婴店里的Babycare湿巾

可深入来看，Babycare的经营策略仍停留在对日本市场需求的表层解读上。

比如，Babycare注意到Costco湿巾在日本因“更厚”而受欢迎，却忽略了Costco商业模式的核心是付费会员制下的规模效应，其产品质价比建立在全球供应链集采与大包装销售基础上，而非单纯的“加厚设计”。

“如果仅因Costco湿巾在日本畅销便将自身湿巾输出日本，那么Babycare或许也可以考虑做做儿童烤鸡，毕竟Costco的烤鸡也是Top级别的单品。”行业人士调侃道。

图：Babycare紫盖湿巾

值得关注的是，针对当地消费者对包装“实物真实呈现”的偏好，Babycare还在湿巾右上角增加了产品实拍图，还将这一设计反向应用于国内市场。

这种“海外优先”的产品策略，虽满足了日本家庭主妇对“1片抵3片”的短期新鲜感，但能否转化为长期复购还得打个问号？

另一个角度，Babycare为何不能将更严苛的标准、更优秀的设计率先创造于国内，“反向应用”一定程度上暴露了品牌对国内消费者需求洞察的滞后性，也难怪被部分宝妈质疑：“什么战略深耕，出海就是一种形象包装，为了多卖钱。”

当“母婴界南极人”

碰到日本标准

如果说渠道策略是“面子”，那么供应链根基便是“里子”。

在母婴行业，Babycare的品牌形象始终伴随着鲜明的争议标签“母婴界南极人”。

图：Babycare门店产品

说白了，这家由设计师创立的母婴品牌在发展早期其核心产品是高度依赖代工模式的，比如纸尿裤、湿巾、洗护用品等主要品类，就是由豪悦护理、洁雅股份、上海宠幸等代工厂生产，而Babycare自身仅负责产品设计与品牌运营。

这种轻资产模式在新消费爆发期助力其快速扩张，却也埋下品控隐患。

根据《南方都市报》2024年1月披露，上海市市场监管局发布了包括婴幼儿背带等13类产品的监督抽查情况，Babycare的Free减压背带被检出纤维含量不合格。同年，Babycare婴童床笠面料‌因PH值不符合国家强制性标准要求被市场监管局通报并作出行政处罚。

图：Babycare行政处罚公示

2025年3·15晚会曝光其某批次纸尿裤涉嫌仿冒，尽管Babycare声明与涉事企业无任何业务往来，但代工链条的质量追溯难题已引发消费者担忧。

事实上，Babycare的产品已屡屡出现质量问题。

在小红书及黑猫投诉平台上，不乏消费者反馈的产品质量问题，如Babycare纸尿裤导致宝宝尿路感染发烧住院、拉拉裤内发现异物、紫盖湿巾部分批次“臭气熏天”等。

图源：黑猫投诉平台

反观日本市场，对母婴产品的合规要求堪称“全球标杆”，Babycare进驻日本市场将面临多重考验：

一是，代工厂的品控稳定性将直接影响合规性，一旦发生产品质量问题将面临全渠道下架风险；二是，日本消费者对“本土制造”的隐性偏好，使得“中国制造”标签需要付出更多信任成本，即便产品参数达标，其代工模式下的“品质可控性”仍可能成为质疑点。

图源：小红书

上述考验均指向了Babycare更深层的矛盾：品牌定位与产品本质的脱节。

Babycare早期通过“北欧设计师品牌”形象打开市场，包装设计主打“萌趣高颜值”，与名创优品的“伪高端”策略如出一辙，这种“颜值经济”在“新消费爆发期”奏效，却忽略了母婴产品的核心诉求是安全与耐用。

图：Babycare门店

当日本消费者将湿巾视为“婴儿肌肤接触的必需品”，进行成分、工艺、长期使用效果的全方位评估时，Babycare“重设计轻研发”的短板将逐渐显现。

举个例子，其“帕克莱拉婴儿床”曾因结构安全不达标（如孔洞深度超标、板条间距过窄）被上海市市场监管局通报，存在婴幼儿手指卡伤风险。若同类问题在日本市场发生，将直接冲击其“高端品质”人设，更严重点还可能引发海外市场对中国母婴产品的系统性信任危机。

一场输不起的豪赌

Babycare的出海动作，与资本市场进程同样紧密相关。

2023年9月，杭州白贝壳实业股份有限公司与中金公司签署辅导协议，正式启动A股IPO。但截至2025年初，中金公司的辅导工作已完成五期，可白贝壳的上市之路仍存在诸多问题。

中金公司指出，在前期辅导工作中，发现白贝壳存在股权激励对象离职，且需要进一步完善募集资金投资项目规划等问题。另在第五期报告中指出，“辅导对象尚需配合中金公司及律师补充完善尽职调查和核查资料，配合会计师完成报告期的审计相关事项。”

除了上述问题，重营销轻研发、代工模式下的品控争议与全品类扩张的资源分散也成为Babycare上市的主要障碍。

在此背景下，日本市场的“高端化叙事”似乎成为关键筹码。

然而，日本母婴市场的竞争烈度远超国内：一方面西松屋、阿卡将两大零售巨头占据超15%市场份额，尤妮佳等本土品牌在纸尿裤领域拥有绝对话语权；另一方面，花王、贝亲等品牌在技术研发、市场渗透及品类布局上同样有着较强的市场竞争力。

Babycare的紫盖湿巾虽实现渠道突破，但在核心品类如纸尿裤、奶瓶领域尚未形成有效布局，且日本市场受少子化冲击明显，因此，“单品打天下”的策略在品类协同效应显著的日本市场难以为继，这也是Babycare除了主推湿巾大单品，还在日本市场布局水杯、餐具、婴儿用品等多个母婴品类的原因。

母婴市场高度依赖产品创新与政策红利，消费者忠诚度极高，Babycare作为新进入者需长期投入突破渠道壁垒。

再者，Babycare早期因“假洋牌”争议备受诟病，后转向“国货之光”，频繁的定位调整导致消费者认知混乱，在日本市场，这种“身份模糊”可能成为致命伤。当本土消费者难以界定其“中国品牌”还是“国际品牌”时，其产品将陷入“既无本土情感认同，又无技术壁垒支撑”的尴尬境地。

Babycare进驻日本8000家门店，是一场精心设计的“品牌战役”，却也暴露出中国新消费品牌的集体焦虑：当国内流量红利消退、线下渠道受阻、上市进程承压，海外市场成为“救命稻草”。

但日本市场用现实证明：高端化不是价格标签，而是技术积累与品质信任的厚积薄发；全球化不是渠道铺货，而是供应链本土化与文化适配的深度融合。

对于行业而言，Babycare的案例提供了两点启发：一方面，其通过产品细节创新打开市场的能力值得肯定，证明中国品牌具备参与全球竞争的基础条件；另一方面，其代工模式、品控隐患、定位模糊等问题，警示后来者“品牌出海”不能停留在营销概念，而需在研发投入、供应链自主、合规体系建设等“硬功夫”上补课。

当“中国制造”从低价走向品质，从产品输出走向价值输出，真正的全球化才会到来。这需要的不是“镀金”的技巧，而是“扎根”的耐心。