“凤凰网|寒冬中的进击者：RET睿意德如何在写字楼市场反向崛起”

“从长期看，周期并不会抹去机会，它只会重新分配给更合适的人。”这是RET睿意德创始人张家鹏在多次内部分享中强调的观点。在地产行业进入冰点、服务商普遍收缩之际，RET睿意德却选择在被认为“红海已尽”的写字楼代理市场逆势入局，并迅速以黑马姿态实现突破，为行业交出一个“低谷中重构价值路径”的样本。

近日，凤凰网对RET睿意德进行专题报道，深度解读这家中国商业地产领域长期保持前瞻洞察的服务机构，如何在市场信心最弱之时，以结构性判断与专业能力实现逆周期生长。

2025年上半年的北京，写字楼市场表面平静，暗潮涌动。市场空置率在30%的边缘摇摆，原本活跃在楼宇之间的代理人已经消失了一批。很多离开公司的顾问被动创业，但都成交寥寥；回扣依然盛行，最多的能拿走一大半。一位资深从业者苦笑：“你说这个行业的人现在有多难。”

市场需求少了，旧机制在坍塌——人不再被赋能、成交不再可控、平台不再可信。写字楼代理，这一曾经被誉为城市资源配置“最后一公里”的服务体系，正在经历拐点。

而在所有人都在寻找“怎样熬过去”的办法时，有人却选择了进入。RET睿意德，这家每年服务300+零售地产项目的行业领跑者，于2024年正式宣布进入写字楼租赁与投资交易领域，并在当年惊艳开局，以突出成交表现冲入行业头部。他们为何在这个最不看好的时间点切入一个被标签为“混乱、低效、内耗”的行业？又是如何迅速取得耀眼成绩？

在RET睿意德位于华贸中心的办公室中，张家鹏向我们阐述了他的见解：“并非这个行业本身存在问题，而是这个行业的运作机制已无法适应如今的客户、顾问与交易方式。对我们而言，进军写字楼行业并不仅仅是业务线的扩展，更像是一场针对‘一个古老行业’的重构实验。”他所带领的RET睿意德团队，正尝试用一套从组织结构、制度设计到顾问成长方式的全新系统，来回答这个问题：如果这个行业重新开始，它会长成什么样子？

三十年“外资路径”式微，商业地产代理公司机制陷入“代谢危机”

中国的写字楼代理行业，从诞生起就是一套移植体系的产物。起初，第一代跨国企业进入中国市场，外资代理行也随之入驻，并将欧美成熟的“经纪人自治”模式直接引入。但这种模式的移植存在明显缺陷。欧美的经纪人体系依赖于三大前提——成熟的行业协会监管、稳定的市场节奏以及拥有专业教育背景的顾问人才。然而，在中国，这些条件几乎都不具备。市场环境和人力资源的双重缺失，使得这种模式在中国市场严重水土不服，导致原本应是“高信任协作型”的平台，变成了“无协同、个体化”的游击体系；原本应是“结构透明”的撮合机制，变成了“信息封闭、黑箱分配”的灰色空间。如果将几家外资行从进入中国至今视为一个闭环周期来计算利润，即便是经历了地产行业最高亢的时期，也没有任何一家实现盈利，在中国业务并没有“跑通”。

如今，中国经济的主导力量已经发生变化。外资逐渐收缩，国企、本土民企和新兴互联网公司成为城市办公市场的主力军，外资公司的品牌光环也随着中国经济的崛起快速祛魅。外资客户需求减少，平台赋能能力下降。而更深层次的问题，是外资代理行原有层级制架构下的高成本分摊模式已难以持续。在业务机会减少，顾问成长受限，收入显著降低的趋势下，更使得团队内卷化加剧。在这个转折点上，多数从业者仍受限于表面的感知，认为行业只是在“减速”，却未意识到是“旧逻辑的彻底失效”。

为什么是RET睿意德，凭什么重塑行业结构？

如果不是因为RET睿意德这两年在北京写字楼市场突然频繁出现，很多人仍会将其停留在“中国最大零售地产服务商”的固有印象中。从最初为SKP、华润、龙湖等商业运营商及地标项目提供顾问与招商服务，到深入城市更新、文旅商业、非标商业等新兴领域，这家公司一直是这个垂直行业的绝对领导者。

在RET睿意德看来，写字楼代理并不等于“项目撮合”，而是“组织问题的空间表达”。也就是说，它并不是一门靠“谈下租金”就能交付的生意，而是一场系统解决“企业与空间关系”的服务过程。在进入写字楼领域之前，他们已经深刻参与过“城市商业的系统升级”：从区域商业到文旅集群，从消费场域的场景创新到业态协同重塑。所有这些经验，本质上都积累了一种稀缺能力：如何用结构性方式理解人的流动、组织的决策与城市空间之间的关系。而这，恰恰是当前写字楼代理行业最缺乏的一部分。

当大部分代理公司还在用“客户线索”来衡量顾问能力时，RET已经开始训练顾问具备“企业在成长路径分析”、“办公成本财务测算”、“政策匹配与产业导入逻辑”等能力。他们甚至将每一个选址项目当作一个“组织与空间的联合设计任务”来进行评估：

• 这个项目是否真的匹配企业业务发展路径？
• 是否具备多周期的空间可成长性？
• 是否能帮助企业在新的城市区位中建立协同节点？

而这样的体系构建，显然不是临时拼凑的。“做写字楼这件事，并不算是我们的‘新业务’。它更像是我们理解空间商业的自然延伸。”RET睿意德创始合伙人索珊说。而所有这些，都源自一个更本质的信念——市场不缺中介，但缺愿意搭建可信结构的顾问系统。

从Broker到Partner，夯实顾问价值的五个支点

RET睿意德定义写字楼顾问的角色不再是“成交推动者”，而是“组织设计共创者”。这一转变，源于对客户真实决策结构的深刻理解。他们不再按项目分工，而是按“结构能力模块”来设定顾问参与方式。包括提前识别企业未来战略路径，模拟办公成本与财务适配、设计交易结构与退出机制，并提供政策解读与区域导入策略。

他们不叫自己“Broker”，而更倾向于自称“企业顾问”。这不是噱头，而是整个业务逻辑的转向。传统的写字楼服务被他们重新拆解成五种能力的集合：

• 客户获取能力——能够识别并进入企业决策层，提前理解组织未来三年的空间需求，而非项目启动后的末端被动介入。
• 项目挖掘与定制匹配能力——不依赖流通中的“挂牌房源”，而是借助研究与客户网络提前掌握潜在供应。
• 交易结构设计能力——为客户定制租期结构、财务模型、退出机制，兼顾使用效率与资本效率。
• 组织协同与流程加速能力——理解客户内部决策结构，帮助多个部门对齐逻辑、加速定案。
• 政策匹配与落地能力——不只是“看楼”，而能拆解城市政策红利，协助客户争取空间之外的资源支持。

“顾问不是‘我有楼’就行的角色，而是‘我能读懂你’的合作者。” 这是RET睿意德高级合伙人朱毓敏说的一句话。她曾参与数十个逾万平米的客户选址，赢得了一个又一个客户的高度信任。“对方不是要一个‘中介’，他们要的是一个愿意替他们跑在问题前面的人。”她如是说。

重构组织体系，打造顾问成长与协作的新范式

“人不是天生就能成为顾问的”这是RET睿意德在内部培训第一天就会强调的一句话。在这家公司看来，当前写字楼行业最大的误解之一就是——把顾问当作一种“靠资源堆起来的个人能力”，而不是一种可被系统化训练的职业路径。他们的逻辑反而更接近麦肯锡、链家甚至奇绩创坛这些组织性极强的“人才养成体系”：用机制赋能人，而不是让人去填补机制的失败。

从“老带新”到“任务制”：一套新型顾问成长模型

传统代理行常采用的“师徒制”，本质上是将经验转化为口口相授的单人技巧。这种方式低效、不可复制，且容易造成“只学会技巧、不理解结构”的人才断层。而RET睿意德搭建的，是一个类似咨询公司风格的“任务型协作机制”。顾问从进入团队的第一天起，就被明确分配在真实的客户项目上，通过“角色搭配+阶段目标+复盘反馈”的闭环模型进行实战型培养：

• 初级顾问主要不是跟着人“跑单”，而是承担项目中的某一职责，如信息采集、初步财务测算或政策研究；
• 每一项目结束后，全团队强制进行结构化复盘——不仅回顾得失，还需在“知识库”中固化经验；
• 核心岗位设有“双通道晋升”：管理线与专业线并行，避免“非得带人才能升职”的路径依赖。

“我们不鼓励‘带单大神’，我们更鼓励‘体系合作者’。”RET睿意德高级合伙人朱毓敏表示。在她看来，一个项目的成功，不是靠一个人拼命“盯死”，而是靠团队之间的专业协作完成解法补位。

分佣制度也要升级：从“谁签单谁拿钱”到“团队共创共赢”

在业内长期沿用的代理公司机制中，顾问收入基本遵循“谁带单谁拿佣”的逻辑。这种机制在早期阶段能激发积极性，但也容易带来协作失衡、信息壁垒与团队内卷。RET睿意德选择做出调整：在确保高分成的基础上，设立“协作奖励池”与“知识反哺积分”，用于奖励那些不以签单为导向、却在项目推进中承担重要角色的成员。更重要的是，平台分成比例最高可达70%，但前提是——顾问必须贡献项目过程中的“结构化资产”，如：

• 客户需求界定方法；
• 市场数据采集的结构化；
• 成功谈判的关键路径复盘；
• 对政策导入的可借鉴策略。

这不是一套简单的“干多少给多少”，而是一套推动团队建立“知识生产+行为共创”文化的薪酬模型。朱毓敏形容这套机制时说：“一个顾问的价值不是成交那天决定的，而是他愿不愿意把自己做过的事，反复打磨成别人也能用的路径。”

什么是平台赋能？RET睿意德的答案是“让好顾问留下来”

RET睿意德定义写字楼代理是“一个专家型服务组织”，专业人是其中的绝对核心。而平台机制的核心使命，不是替人干活，而是让“那些真正服务客户的人能够留下来”，如此才能持续创造客户的满意。在过去几年，代理行人员动荡，很多优秀顾问流向自由市场。但他们中的大多数最终并未形成稳定产出，反而在失去结构支持后迅速边缘化。“我们观察到，自由顾问最大的问题是：缺少一个可以反复训练、持续学习、系统支持的生态。”张家鹏表示。于是，RET睿意德在平台建设上投入的不只是“品牌背书”或“项目分发”，而是从三件事做起：

• 顾问专属知识系统
• 所有行业研究、政策解读、项目案例、谈判模版、客户管理工具都系统化整理在平台知识库中，并实时更新。

• 定期协同式复盘机制
• 每周一次团队级“项目拆解会”，由主导顾问复盘流程、谈判关键点与结果反馈，全员参与评论、补充与共建。

• 成长型文化营造
• 拒绝“英雄主义”的个人崇拜文化，更鼓励“过程的透明分享、失败的共同承担与案例的集体记忆”。

在这一系统下成长起来的顾问，不是靠“抓到客户、砍下租金”来赢得尊重，而是靠“能为客户搭建解决问题的路径图”来获得信任。“RET睿意德做写字楼，看似是在做一单单的生意，而实际上是在建一套职业的“再社会化机制”。我们的竞争者，不是传统中介机构，而是一个已经无法托举信任与成长的行业平台机制。”RET睿意德高级合伙人周雷亚表示。

从理念到实现，他们如何以创新成果引发行业聚焦？

2024年，团队在北京市场完成了超过10万平方米的交易规模，在行业中稳居TOP之列。而在众多项目中，最具象征意义与仪式感的，则是长江商学院北京总部的购置案。此次已经是客户第五次选址，前几次都因为种种原因没有最终落定。RET睿意德接到委托，并没有急于推荐项目，而是先基于客户需求，组织内部专家举行了一次战略澄清工作坊：对长江商学院而言，这栋楼究竟意味着什么？是品牌形象的展示窗口？教研活动的空间载体？校友交流的重要场所？还是具备长期价值的资产配置？RET睿意德对客户需求做出了澄清与定义，并从近百个标的中选择了几个针对性资产，并从30多个维度进行了初步深入调研，之后形成了给客户的报告。在后续的推进过程中，从政策分析、问题解析到政府协调等方面，团队都快速准确响应，最终用时仅6个月即完成了这个约14亿的大宗交易。“RET睿意德所展现出的专业性与多维判断能力，是我们最终达成交易的关键支撑。”项目完成后，长江商学院相关负责人给予高度评价。

几乎同一时期，在CBD核心区，一场极具挑战的任务悄然展开：富士通北京总部的办公租约即将到期，竞相争抢这一优质客户，甚至有服务商为了赢得委托而做出不切实际的过度承诺。面对激烈的竞争局面，RET睿意德高级合伙人朱毓敏深知，唯有真正站在客户角度、提供务实可行的解决方案，才能打破僵局、赢得信任。她带领团队第一时间深入分析客户的业务需求和运营逻辑，迅速完成了包括企业战略解读、搬迁成本测算以及目标楼宇租金对比等在内的多项关键研究。通过系统梳理和数据推演，团队得出一个清晰结论：从综合成本、办公连续性及效率保障等多维度考量，续租现有办公楼比搬迁更具优势——尽管对于RET睿意德来说，续租服务费只有搬迁的一半甚至更低，朱毓敏依然坚定地向客户提出了续租建议。项目圆满完成后，富士通特别出具了一封高度评价的服务推荐函，明确表示：“对服务成果高度满意，真诚推荐RET睿意德企业服务团队。”

这两个案例，只是RET睿意德在北京市场“写字楼重构实验”的一个成果缩影。在过去短短一年里，上海、深圳、武汉、福州等地接连传来他们的关键成交消息。这些成绩的亮点并不仅仅在于交易本身，而在于合作客户——无论是新兴经济独角兽、百年外资企业，还是知识型组织，都切实感受到自身需求被深度理解，体验到了真正意义上的专业化服务。正如一家正在与RET睿意德合作的大型律所主管合伙人所言：“在整个合作过程中，没有人说‘带你看看几个楼’，而是每一个顾问都在扮演‘翻译者’的角色，替我们将模糊的需求、复杂的限制、未知的变量拆解成一条可以执行的路径。”

终章：相信秩序，也相信顾问应该被尊重

在旧中介代理模式中，顾问往往是被置于交易边缘的“执行者”——他的价值只在签单那一刻被看见，此前的沟通、判断、协同、思考统统被视作“成本”。而在RET睿意德体系下，顾问的价值反而体现在交易发生之前：客户愿不愿意把核心信息告诉你？愿不愿意带你进入团队会议？愿不愿意让你参与到核心决策中？

从零售商业到数字化转型，再到投资与写字楼服务，不少媒体将RET睿意德称为行业的“颠覆者”。但张家鹏并不认同“颠覆”这个标签。“这个词太浮夸了，像是一时的激情。”他说道，“我们想做的事，不是和谁争一时之高下，而是构建一个值得信赖、能够托举顾问尊严的系统结构，最终用结果来证明：这是一个可以创造更大价值的好行业，其中的每个专业人能因正派和专业而倍受尊重。”他说这话的时候，正是2025年盛夏，北京写字楼市场还未回暖，许多传统代理行仍在裁撤、整合与观望中。