渠道的战争：如何有效管理渠道商机报备？

一、前言

渠道商机报备对于厂商及其合作伙伴并不陌生，它是渠道管理政策的关键组成部分。但是大多数情况下，报备政策的执行却很难达到预期的效果。

经常遇到的问题如：

• 合作伙伴认为报备与不报备没有区别，甚至报备了还有损失

• 业务政策、组织架构、人员、流程随时变化，导致报备系统的使用不能顺应这些调整

• 执行力度、参与度不够

本篇旨在提供一种全面、有效的商机报备解决方案，以降低渠道冲突发生的可能性。

二、商机报备系统

必须结合公司整体业务战略

我们认为，商机报备制度的有效执行，不只是渠道部门自己的事情；甚至，其成功与否，并不主要取决于渠道部门。大多数情况下，公司内部领导和销售团队的理解、支持和落实，都非常关键。

实施报备系统的一个主要诉求，就是希望通过制度保障，来降低内部销售与渠道、渠道与渠道之间的潜在冲突。因此，公司业务边界要有明确划分。比较典型的，就是对市场和客户进行细分，对渠道业务所涉及的区域进行限定等，需要思考下面的问题：

• 内部销售团队是如何细分客户的？按照行业、区域？这些政策决定了报备的商机在厂商内部最终的归属

• 渠道部门是如何划分管理范围的？按照代理商所在地？代理商要绑定特定的渠道经理吗？

• 对代理商有区域、行业、产品的限定吗？可以跨越区域、行业、产品线报备吗？

• 是不是所有的客户都允许渠道报备商机？包括各行业、各区域、Named Account（点名客户）等

• 是不是所有的代理商都被允许报备商机？还是某些级别的才允许（例如总代、金牌、银牌、铜牌是否有区别）？对能报备商机的代理商，允许他们报备的项目数量（每个月、每个季度），有没有限制？

• 代理商报备时要不要强制选定总代理（分销商）？一旦选定，可不可以修改？

• 对能报备的项目大小有没有限制？例如金额在10万元人民币及以上的项目才允许报备，10万以下的不需要报备。

• 是不是所有的产品形态都需要报备？例如硬件、软件、SaaS形态、服务、续购等，有没有区别对待？

• 如果厂商有些销售线索，需要分发给合作伙伴一起跟踪，需要什么政策和流程？

三、报备审批流程和规则

如果希望尽量打消合作伙伴对商机报备的戒备心，特别是对客户和项目信息的保护，需要制定明确的内部批复流程。对渠道来讲，项目信息要确保私密性、流程又要透明化：

• 公司内部、商机批复和管理的人员都是哪些角色？例如：助理，销售代表, 销售经理；渠道经理，渠道总监；总经理等等。这些角色哪些参与商机的批复？权限如何（编辑、只读、批复、拒绝、转发等）？

• 合作伙伴报备商机之后，公司内部批复的流程分几个步骤？是不是首先由一个公立、客观的角色进行初审，再分配给相关的人员？

• 报备上来的某一个特定商机，公司内部只允许哪些角色可以看到它？这是为了保护代理商的项目隐私

• 商机在批复过程中，如何保证有效的监督机制？特别是拒绝一个商机，是否必须有拒绝的理由？是否需要报请某一级别的经理备案？这样可以确保有纠纷时，内部有据可查

• 批复的每一步都需要邮件通知合作伙伴吗？还有哪些角色，在哪一步的时候，需要收到邮件通知？邮件的模板如何确定？这是为了确保批复流程透明化

• 如果渠道报备的商机，超过一定期限（例如3天）未被厂商处理，是否算作自动批复？还是通过系统自动转下一级审批？

四、商机跟踪机制

商机一旦被批复之后，需要一些机制，来推动项目的进展：

• 一个商机的有效期多长？到期之后如何续期？

• 一旦商机被批复之后，长期不见进展、没有更新状态，如何处理？

• 是否要对商机进行项目周期的闭环管理？即从报备到结单的过程管理

• 是否要与公司内部的CRM、订单系统等对接？或者采用其他的方式？

• 报备成功并结单的项目，是否有奖励（折扣或者返点）？

五、商机属性定义

对于商机的属性，需要明确定义：

• 创建客户、联系人、商机记录时，哪些字段是必填项？哪些可以选填？

• 商机的来源（例如由代理商自主开发、厂商分配的线索等）？

• 关于产品型号和项目金额，是否允许手动填写？还是必须基于产品具体型号、单价、数量进行选择（例如下拉菜单），由系统自动计算？计算是基于列表价（ListPrice公开报价）还是实际净价（折扣后Net Price）？

• 产品价单分几级？要具体到单品的SKU和对应的单价吗？

• 如何定义商机的进展阶段，例如：75%=投标，90=中标，100%=下单，等等。

六、报备系统的管理

商机报备系统使用中涉及到的组织、角色、权限、流程等比较复杂，对系统管理员有一些基本的要求：

• 充分了解公司流程，熟悉内部销售和渠道管理制度

• 了解组织结构和文化，有助于与关键部门建立联系

• 卓越的沟通、动员和表达能力，以便推动报备政策的执行

• 培训内部、外部使用者

七、总结

从业务的角度，针对任何一个特定商机，厂商与合作伙伴双方能提前规划、协作分工、各自发挥资源优势，共同参与竞争，增加赢率，才能真正实现合作关系价值的最大化。项目报备和销售线索分发系统正是提供这样一种工具，增加商机透明度，加强进程互动与控制，实现业务的协同增效。

更重要的，从渠道管理实践的角度，项目报备“先到先得”的基本原则，以及报备商机成功结单后对合作伙伴的激励政策，都是信任关系和业务合作的基础。

一旦管理中渠道冲突成为普遍问题，无论是厂商销售人员与合作伙伴间的冲突，还是合作伙伴相互之间的冲突，都会严重影响业务发展，甚至造成根本性的伤害：相互之间开始产生不信任，从而减少项目报备和线索分发；价格冲突导致利润急剧下降；合作伙伴甚至会将技术资源投入到竞争产品的销售。

关于BP渠道商机报备管理系统

BP渠道商机报备管理系统是一个协助企业实施渠道报备政策的软件系统，通过增强业务可见性以及流程自动化，解决渠道冲突，降低渠道管理成本并增加销售收入。

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