风险投资：不断争论

风投家作为个体的时候如何做决策，那么，他们如何进行群体决策呢？在传统决策中，我们往往追求共识，认为“一致同意”是最理想的结果。但在风投界，恰恰相反。他们喜欢争论。一位资深风投合伙人里德·霍夫曼说：“我们最喜欢的投资，就是一半合伙人说‘这是个好主意’，另一半说‘这是个坏主意’的项目。”

一位硅谷老兵说：“回顾过去40年，我们做的每一笔重大投资都伴随着许多辩论、分歧和争议。那些从一开始就明显取得共识的交易，却都不可避免地以失败告终。”这并不是个例。收集了数百家风投公司的决策规则和业绩数据，发现了一个规律：那些要求“达成一致才能投资”的风投公司，其投资回报率显著低于允许内部争议的公司。然而，我们知道，“欢迎争论”是反人性的，趋同才是人类的天性。南非科学家做过一个实验：他们给猴群提供两种颜色的玉米，把其中一种颜色的玉米泡在芦荟叶里，让它变苦。在猴群A中，粉色玉米是苦的，蓝色是甜的。在猴群B中则是反过来。那么自然，猴群A逐渐地都吃蓝色玉米，猴群B逐渐都吃粉色玉米，即使后来两种玉米吃起来其实都一样了，它们还是会坚持原来的选择。

但有意思的是，当一只猴子从一个群体迁移到另一个群体时，它会立即改变自己的选择，开始吃新群体偏好的那种颜色，即使这违背了它自己的经验。这就是“群体趋同”。

人类的决策过程也充满了“群体趋同”。比如，在企业中，当领导先表态后，很少有人敢提出不同意见；当一个提案得到多数人支持，剩下的人也往往选择附和。这种“和气生财”的做法在稳定环境中可能没什么问题，但在充满不确定性的创新领域，却可能带来灾难性后果。那么，优秀的风投是如何克服这个问题的？光有重视争辩、追求分歧的这个意识还不够，因为这件事说起来容易，做起来难。它不仅要对抗人性中趋同的天性，还要克服组织中“和气生财”的惯性。为此，风投家们发展出了一些独特的机制，来确保每个重要决策都经历充分的质疑和争辩。

第一个机制叫“魔鬼代言人”制度。在评估每个项目时，都指定一些人，专门从否定的角度提出疑问。比如著名的风投机构a16z会设立一个“红队”，专门负责反对某笔交易。有些风投公司甚至会让项目负责人之外的所有人都扮演“魔鬼代言人”的角色——整个会议室都是“魔鬼”，由一个人“舌战群魔”。听起来极端，但却能最大限度地暴露问题。

第二个机制是“初级优先”原则。很多风投机构要求，初级成员必须在资深合伙人之前发表意见。这不仅是因为，年轻人更容易觉察新趋势，不容易受到过往经验的束缚；更重要的是，如果让资深合伙人先说，其他人很可能就不敢提出不同意见了。

第三个机制是“提前反馈”制度。有的风投机构要求，在正式投资会议之前，每个团队成员都要先独立提交一份自己的分析意见。这样做，一是避免被他人的观点影响，二是让不同意见能更容易被表达出来——很多人在书面发表意见时，会比当面表达时更敢说真话。

最后，还有一个重要的原则是“控制团队规模”。风投的一场决策会议通常只有3—5个人参加。这不是因为排外，而是因为，人多的会议，往往是，五成人沉默，四成人低头，只有两三个人主导讨论，而小团队能让每个人都有充分表达的机会，也能确保讨论更聚焦、更深入。亚马逊也有一个著名的“两个比萨团队”原则：任何团队的规模都不应该超过两个比萨能喂饱的人数。

说完了如何确保争论，还有一个关键问题：在争论之后，最终要如何做决定？很多风投机构都不要求全员一致才能投资，即便有人强烈反对，只要提案人能说服某个数量或者某个比例的同事，项目就可以进行。

但还有一个重要要求：不允许“事后诸葛”。如果一位合伙人投资的项目失败了，不允许有任何人说“我就知道这种事会发生”这类的话。因为所有的项目理应已经经过充分讨论。就像一位投资人说的，“要么现在把话说清楚，要么就永远保持沉默”。