如何打造有凝聚力的副校长队伍

　　中小学校长是学校改革发展的带头人，担负着引领学校、教师和学生发展的重任，在这个过程中，副校长的配合支持尤为重要。俗话说，“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”，“兵强强一个，将强强一窝”，这都是讲班子团结、队伍团结的重要性。在学校管理体系中，副校长是一个既特殊又重要的职务，既是领导者又是被领导者，既是决策者又是执行者，既是“兵头”又是“将尾”。在新时代办强办优基础教育、夯实教育强国建设基点的目标要求下，如何打造一支优秀的副校长队伍，是一个需要深入探讨的话题。

　　1 尊重副校长 平等善待

　　副校长虽名为“副”，实则兼具领导者与管理者、下属与同事等多种角色。党组织实行集体领导与个人分工相结合的制度，学校重大决策严格贯彻民主集中制，能够降低“一言堂”“拍脑袋”决策带来的风险。这就要求学校党组织书记、校长要充分尊重副校长的权利、意见和人格，让副校长更多地扮演参谋者、执行者、沟通者的角色。

　　副校长的角色职能位于学校纵向垂直的层次结构（校长、副校长—政教处、教导处、总务处负责人—教职工）和横向水平的层次结构（分管不同业务领域的副校长队伍）的交汇点，既要协助校长勾画学校愿景、管理运作和制定教学策略，同时又要分管学校某一条块工作，向下级分配任务，并与其他副校长沟通协作。相对于校长“包罗万象”的工作内容，副校长的工作更为明确具体，既因专业优势在分管领域独当一面，又因在日常工作中与下属互动更为频繁，具备“承上启下、协调左右”的优势。

　　校长对于中小学校发展的意义不言而喻，但不能忽视了校长背后的支持性力量。大家的工作实际上相互依存，校长要实行民主的领导风格，通过开放、协作和伙伴关系分享领导力，为副校长赋权并认可他们的独特贡献，才能把学校建设得更好。否则，容易让副校长陷入“传声筒”或“二传手”角色，“思想包袱”萦绕心头，有“想说却不能说、说了又怕说多、说了也白说”的顾虑，有“想干却不能干、干了又怕过界令校长有意见”的担忧，以及做事没有自主权、想作主又心里没底的无奈，这样就会让行政班子失去执行力。要充分发挥副校长管理能力强、业务水平精、基层联系广的优势，能使他们成为校长开展工作的有力助手。

　　2 依托副校长 赋权善用

　　学校管理的核心是人和事，本质是管人、理事，若没有进行决策的机会和发挥作用的空间，就没有领导力可言。

　　自主权可以释放领导者的潜能。从学校外部看，将选配副校长的权力下放给学校，由校长负责组建管理团队，是落实学校办学自主权、激发学校办学活力的必然选择。当前，一些地方实行干部任命管理模式，学校副职的产生与校长无关，校长仅拥有对副职的接收权、使用权，以致领导班子形成团队凝聚力需要长时间的磨合。2020年，教育部等八部门印发《关于进一步激发中小学办学活力的若干意见》，提出“进一步扩大学校在副校长聘任中的参与权和选择权，鼓励地方积极探索由学校按规定的条件和程序提名、考察、聘任副校长，并报上级主管部门备案”。扩大学校在副校长选聘中的话语权势在必行，同时要注意选聘标准和方法的专业性、包容性和开放性。最优秀的教师不一定能成为最优秀的副校长，但具备优秀教师资格是胜任副校长职务的重要条件。同时也应避免发出这样的信号，即副校长职位是对最优秀教师的嘉奖，避免选贤任能“走偏”。要鼓励和支持学校面向全校优秀中层管理干部、教师和教育行政部门、教育科研部门人员公开选拔具有发展潜力的副校长，在可能的情况下由校长按一定原则推荐提名，让校长与副校长基于共同目标价值形成领导力“同心圆”。

　　从学校内部看，一所学校的运作，涉及学生管理、人事安排、教学指导、财务管理、基建维修等多个方面。如今，随着学校内外部环境越来越复杂、决策难度和潜在风险的增加，从校长到副校长再到年级组长的纵向科层制组织架构，职位等级分明、部门间各自为政、下级接受上级指挥的行政化管理模式，已越来越难以适应学校发展的需要，强调赋权、合作、集体参与的分布式领导与扁平化管理正成为许多学校组织变革的方向。

　　校长作为教育教学和行政管理工作的主要负责人，要转变领导思维，善于分权赋权与分解任务，与副校长、教职员工甚至与学生和家长分享领导权力。对于副校长，校长要做到知人善任、因岗择人，根据班子成员的个性能力合理分工，明确每一位副校长的权责范围和责任归属，赋予其履职相应的权力和资源，辅以有效的考核和激励机制，确保各就各位、各司其职、各负其责，谁主管、谁负责，形成事事有人管、人人有责担的局面。

　　校长和副校长在职责范围和工作内容上，既有重合性又有差异性。校长管全面，副校长管一片，校长既不能推诿塞责缺位，也不要事必躬亲，要做到统揽而不包揽、放手而不撒手，大胆授权，发挥副校长专长，让其从“有位”迈向“有为”，只有双方深度信任、默契合作，才能成就卓越的教育。

　　3 培养副校长 增能善育

　　副校长本质上是管理岗位，在任职资格条件上除要求具有良好的政治素质外，还要有较强的管理能力、专业水平和职业素养。多数副校长的职业起点是学科教师或中层管理人员，因工作业绩突出而被选为校长后备干部。从教学转向管理，从“教学能手”到“治校专家”，需要具备多方面的素质和能力，如敏锐的政治洞察力、先进的教育理念、良好的沟通协调能力、灵活的管理策略等等。现行义务教育学校和普通高中校长专业标准，列明了有志担任校长者和在任校长所需具备的素质和能力，为制定校长任职资格标准、培训课程标准、考核评价标准提供了重要依据。

　　校长的成长就像“爬梯子”，不少校长的成长都遵循着“教学名师—中层管理人员—副校长—校长”的路径。副校长在任职初期要明确角色定位，着重培养良好的观察、倾听、社交、情感和分析等能力。在教育政策领域，要熟悉法律法规，以及培养数据管理、财务管理、人力资源管理和教学管理等方面的能力，入职培训、拜师学习、名校跟岗、行动研究等都是提高其领导能力和专业水平的有效途径。

　　担任副职通常是走向正职领导者的必要阶梯，学校党组织书记、校长要重视校长后备人才梯队建设，成为副校长最好的导师，为他们创造崭露头角的机会和平台，甚至要有甘为人梯的境界，引领他们向未来的名校长、教育家型校长成长。同时，副校长要传好接力棒，辨识和培养普通教师的领导能力，尊重并赋予教师教育教学管理的自主权，帮助他们提升教育教学质量，从而提高学校的整体效能。

　　（作者系中国教育科学研究院研究员）

《中国教育报》2025年06月20日 第05版

作者：王建