百亿帝国陷重整：家族企业如何度过传承“生死关”？

“浙里洞见”

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家族企业传承一直是民营经济发展中的关键议题。今年2月，杉杉集团正式进入破产重整，杉杉股份控股股东杉杉集团及其全资子公司朋泽贸易于3月20日被裁定实质合并重整。6月9日，杉杉集团在上海证券交易所网站发布了《杉杉集团有限公司关于公司及全资子公司实质合并重整案公开招募重整投资人的公告》。曾市值千亿的行业巨头，却因创始人猝然离世引发股权争夺与管理混乱，至今仍身陷重整事务与程序中，将家族企业的代际传承危机暴露无疑。

为何在民营经济发达的浙江，仍出现此类“接班困局”？浙江大学管理学院教授、企业家学院院长，浙江大学全球浙商研究院副院长，浙江大学家族企业研究所所长，全国工商联私营经济研究会家族企业发展委员会副会长陈凌此前在接受《浙商》杂志采访时表示，杉杉危机的本质是家族治理与传承规划的集体缺位。

学者简介

陈凌，浙江大学管理学院企业家学院院长、浙江大学全球浙商研究院副院长、浙江大学家族企业研究所所长，全国工商联私营经济研究会家族企业发展委员会副会长。

创始人突然离世必然引发危机吗？家族企业如何通过制度化治理跨越代际传承的“生死关”？本期【浙里洞见】专题，且听陈凌教授娓娓道来。

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创始人离世，家族企业该“何去何从”？

对于家族企业而言，创始人离世是企业成长过程中无法避免的考验，在这一“生死关头”，传承准备程度直接决定企业存亡。2023年2月，杉杉创始人郑永刚突发心脏病离世，留下横跨服装、新能源、金融等十大产业的“杉杉系”。由于生前未明确股权分配与接班人培养方案，集团内部围绕控制权展开激烈争夺。内斗导致战略决策停滞、管理层两年内三次更迭，最终触发金融机构信任危机。截至2024年底，杉杉集团负债超300亿元，市值蒸发逾200亿元。2025年1月，因无法偿还贷款利息，三家银行联合申请对杉杉集团破产重整。

图片来源：千库网

这一案例反映出当前不少家族企业的共性问题：随着第一代创始人陆续进入退休年龄，若缺乏企业经营权和家族遗产的传承安排，创始人离世很可能成为企业崩溃的导火索。而传承准备不足的背后，是不少浙商家族治理和传承规划的长期缺失。

02

传承危机面前，

平稳过渡的企业做对了什么？

创始人突然离世是否必然引发危机，如何破解传承难题？不妨从另一个浙商企业案例，分析家族企业应该如何面对创始人离世的挑战，如何平稳实现代际传承和发展。

二十多年前，均瑶集团创始人王均瑶因肠癌去世，年仅38岁。该企业创始人离世后，家族成员凭借高度信任与紧密协作，形成了空前凝聚力，使企业在多元化业务中稳步发展。根据遗嘱，股权分配既保障了家族控制权，又避免了代际纠纷。新任董事长迅速通过收购稳定市场信心，并引入职业经理人，家族成员全面退出企业日常管理，成功实现了平稳过渡。

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对比杉杉案例，企业接班人虽然提早进入公司，但始终未获得核心业务主导权，实战经验和业绩的缺乏直接导致其危机应对能力不足。2023年，杉杉股份净利润同比下滑72.93%，2024年预计亏损4.8亿元，创上市28年来首次年度亏损。与此同时，核心业务偏光片和负极材料受行业周期影响陷入价格战，叠加管理层动荡，企业市值两年蒸发超200亿元。两家浙商企业在创始人突然离世后的不同发展情况说明，在复杂家族企业的传承过程中，基于治理理念的系统性规划，对企业的未来发展至关重要。

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家族企业传承难题怎么破？

通过案例对比发现，唯有通过充分的家族沟通形成价值观共识，并以此为基础，通过协议等形式构建制度框架，同时推进接班人培养，才能实现家族企业的代际平稳过渡。

那么，如何建立家族内部的沟通机制与价值观共识？陈凌教授提到了 “榕树模型” 。

“榕树”是对中国家族企业的形象比喻：

榕树独木成林，象征家族企业可形成适度多元化又有核心竞争力的企业集团，此为榕树的“树冠”；

家风和家族精神是榕树的“根部”，为企业可持续发展提供养分；

家族和企业的双重治理是榕树的“主干和树枝”，支撑企业稳健生长。

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榕树模型包含了家族和事业两大基本系统：连接家族和事业的治理系统，以及进行双向影响的环境系统。在空间维度下，树冠的大小代表着家族事业共同体的整体规模及其稳定性；在时间维度下，树龄的大小代表着家族事业共同体的生长、发展与传承，抵抗外部风险并融入本地生态的成长性和能量流动。从榕树模型也可以清晰地看到，治理系统支撑着事业的繁荣发展与代际传承，而代际传承的稳定性反过来又促进了治理系统的完善，家族企业的治理与传承问题从来都无法分割。

榕树模型

陈凌教授认为，从榕树模型出发，家族企业的治理结构可分为三个层次：家族治理、集团治理和公司治理。家族内部需通过充分沟通形成价值观共识，以协议等形式构建制度框架，同时推进接班人培养。

具体而言，家族企业的传承有两大关键点：第一，家族成员共同的价值观。底层的价值观决定了具体的目标，家族成员如果没有共同的价值观，传承就无法进行。当家族有了共同的使命，第一代没有完成的事业，第二代、第三代就会继续做。第二，传承的程序启动要及时。对家族企业来说，有了共同目标之后，家族企业传承程序就会较早开启，两代人可以往共同的方向一起努力。传承的过程开启之后，企业的员工不仅会有一种归属感，还会有共同的目标。传承启动晚不仅会导致第一代产生惯性思维，还会让第二代缺少锻炼的机会。因此，家族企业传承想要成功，取决于两代人的互动默契：第一代愿意把舞台让给第二代，第二代愿意上舞台，也能把戏唱好。

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创始人离世的危机，本质是对家族治理成熟度的终极考验。陈凌教授总结道：“家族企业的生命力，不仅取决于创始人的个人能力，更依赖于制度化的治理结构。将个人权威转化为制度化的治理能力，是企业在代际更迭中实现基业长青的关键。”

陈凌教授及其团队深耕家族企业管理和现代转型研究，持续推动家族治理制度化、传承规划科学化的探索，助力中国家族企业实现可持续发展。“传承不仅是权力的交接，更是价值观与制度的延续。”——这一理念正通过学术研究与实践结合，为民营经济高质量发展注入持久动力。

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信息来源：《浙商》杂志

编辑排版：伍梁永

审核：佟庆、陈凌