卓越领导者的秘密，藏在这一个习惯里

真正关注每一个人，这是一项常被忽视却尤为关键的领导技能，在当今社会愈发不可或缺。它是激发动力、实现幸福和保持持久敬业度的先决条件。如果人们感受不到被关怀，就很难对工作上心。那么，你能感受到领导的关注吗？

去年，我在一座繁忙的机场与一家大型航空公司的清洁团队一同工作。在航空业，航班周转时间至关重要。乘客下机后，这些工作人员便开始对卫生间、座椅和地板进行清洁消毒，他们始终面临着巨大压力。那天我观察的团队，在该航空公司的清洁评分中名列前茅，而我很快就找到了原因。

坦尼娅是清洁支持协调员，负责检查飞机清洁情况并管理这个团队。我见到她时，她带我到值机柜台工作人员那里，去拿当天的通行证。

“她的笑容是不是超棒？” 坦尼娅说道，接着她讲述了这位值机员在公司工作了多久，还指出与她共事时那些让自己欣赏的方面。随后，我们过安检时，坦尼娅找到一位运输安全管理局官员，询问他假期过得如何，还亲切地叫着他孩子的名字、问起孩子们的情况。

我们下到停机坪层狭窄的走廊，这里人来人往，工作人员进进出出迎接航班。坦尼娅停下来，询问一位路过的清洁工他女儿怎么样了。这位清洁工满脸笑容，拿出手机给我们看照片。接着，她问了这位清洁工一个当天问过每个人的问题：“你有什么需要我帮忙的吗？”

坦尼娅的主管告诉我，她在公司领导层中表现位列前10%。坦尼娅让每个人都感受到被关注，她善于留意他人。这是一项常被忽视却至关重要的领导技能，在当今社会愈发不可或缺。

关注的力量与紧迫性

2025年1月，盖洛普公司报告称，员工敬业度降至十年来最低点。同一时期，提高员工敬业度的服务成为一个价值十亿美元的行业，各组织在员工福利项目和津贴上投入数百万美元。然而，仍有十分之七的员工工作不投入。原因何在？

一个数据格外醒目：样本中仅有39%的员工强烈认同工作中有同事真心关怀自己。这一数据与人力资本管理公司Workhuman在2023年的调查结果相呼应，该调查显示，30%的员工感觉 “被无视”，27%的员工感觉 “被忽视”。

如果人们首先感受不到被关怀，就很难对工作上心。感受到被关注，对于满足我们 “希望自己显得重要” 这一基本需求至关重要，而这正是激发动力、实现幸福和保持持久敬业度的先决条件。关注，是一种有意识的行为，关注他人生活与工作中的细节、起伏变化。

我问坦尼娅是如何形成这种工作方式的，她告诉我，她的主管——一位总监级别的领导——“总是支持我”，让她感受到被关注。于是，坦尼娅也以同样的方式对待自己的团队。当领导者在日常互动中以身作则，真正关注每一个人时，他们所领导的人也更有可能以同样的方式对待自己的下属。这有力地提醒我们，关注他人具有层层传递的效应，对于高层领导者而言尤为关键。

领导者如何做到关注他人

那么，我们如何才能更好地关注他人呢？以下是领导者（无论你管理一个小团队还是领导整个组织）可以采用的三种方法。

1、了解关注他人过程中的阻碍因素

领导者总是时间紧迫，而真正关注他人的首要障碍就是匆忙。在我为撰写《重要性的力量》一书进行调研时，一位名叫索尼娅的员工分享了这样一个故事：“我和我的经理每周有一次工作汇报，几乎每次她都是在会议只剩五分钟时才出现，会议一结束就离开。她总说，‘抱歉，我太忙了。’”

索尼娅刚担任这个职位，同时还是一位新手妈妈，她需要支持。“那种感觉糟透了。我甚至会写日记，边写边哭，然后还得继续坚持下去。” 她说。

匆忙与关怀无法共存。关注他人需要时间，但当领导者忙得不可开交时，就很容易取消一对一的会面，忘记去关心正在苦苦挣扎的员工，或者选择再回复几封邮件，而不是与团队成员交流。

关注还需要专注度，而我们专注能力的下降，是关注他人的另一个障碍。心理学家格洛丽亚·马克的研究表明，我们从事单一活动的平均注意力时长，已从2004年的超过两分钟降至如今的仅47秒。这种下降源于干扰增多和信息过载。

注意力紧张所导致的一个后果是，人际交往变得机械。我们的一对一交流千篇一律，绩效评估变得呆板，每周的团队会议流于形式。在走廊上行走也变成了匆忙赶去会议室，避免与路过的人眼神接触。这种状态会让我们错过一些信号：员工开始减少分享，同事说话语气发生变化，或者某人看起来比以往精力不足。

好消息是，我们可以通过“明确意图”摆脱这种状态，即有意识地设定目标，明确在人际交往中想要展现的状态，确保让他人感受到被关注。这始于有意识地决定放慢节奏、留出空间，并利用时间更专注地关注他人。

2、留出空间并利用时间建立联系

领导者需要积极主动地留出空间，并利用时间与他人更深入地建立联系。这并不意味着增加更多会议。坦尼娅是一位忙碌的领导者，工作任务繁重，但她践行了我在许多备受爱戴的领导者身上看到的做法：优化现有的互动交流。

以下是一些着手的方法：

-利用实时互动建立关系：“大多数会议都可以用邮件代替” 这句谚语广为流传，因为工作中的大多数会议和互动只是信息传递。这类事务用邮件或其他基于文本的平台处理就好。而那些无法通过邮件解决的，比如询问某人在一个曾困扰他们的项目上进展如何，关心某位父母住院的员工情况怎样，或者给予任务过重的员工支持。在实时互动中，留出空间讨论人们的状态，而不只是他们所做的工作。

-利用间隙时刻：作曲家克劳德·德彪西曾写道：“音乐是音符之间的空间。” 正是在这个空间里，声音得以被聆听和感受。在一个组织中也是如此。“音符” 是正式会议、评估或其他预定的接触点。而文化和联系则建立在这些间隙空间中 —— 虚拟会议开始前的几分钟，在电梯里偶遇同事，或者打完电话后的几秒钟。将这些过渡时刻当作交流契机。

-用心关注并使用关注性语言：当你留出空间并开始利用时间建立联系时，要全神贯注。一种能立即提升你专注能力的方法是，写下你所观察到的内容。我曾与一位急诊室护士长合作，她用一个便签本记录患者的积极治疗结果。然后，在团队会前交流时，她会分享一个积极故事，并肯定团队成员在其中的作用。当你反馈自己的观察记录时，使用关注性语言：“我注意到……”“我记录下来……” 或者 “我记得……” 这些都向人们表明他们被关注到了。

3、收集信息以关注他人

坦尼娅从员工身边经过时，会问：“你今天有什么需要我帮忙的吗？” 因此，团队成员会分享工作细节，询问未来排班问题，并讨论他们面临的挑战。如果她只是问 “你今天过得怎么样？” 或者其他同样平常的问题，她不太可能获得解决员工关切所需的具体信息。

为了收集更有效的信息，真正做到关注他人，可以尝试以下方法：

-提出有意义的问题：不要只局限于 “你好吗？” 或 “你今天过得怎么样？” 这类问候。提出能揭示人们生活和工作细节的问题。你的问题应该清晰、开放且具有探索性。例如，“你今天在关注什么？” 或者 “今天最有意义的事情是什么？” 又或者 “你现在面临什么挑战？”

提出的问题要避免只能用 “是” 或 “否” 回答。比如，不要问 “会议进行得顺利吗？”，可以问 “那次会议中你觉得最有趣的是什么？” 最后，要以探索为目的，而非评判。不要问 “项目进展到什么状态了？”，可以问 “那个项目目前进展顺利的方面有哪些？有没有什么障碍我可以帮忙解决？”

-关注精力和情绪状态：精力和情绪也是我们更好地领导他人所需了解的数据。一种经过充分研究的做法是，通过 “绿色、黄色、红色” 状态检查，来了解人们的精力状况（绿色表示你状态良好，黄色表示你有些压力，红色表示你负担过重）。或者你可以问：“今天什么给你带来了精力？今天什么消耗了你的精力？” 重要的是，不要急于 “解决” 你所观察到的问题，目标是提高意识。之后，你可以说：“我注意到你今天是 ‘红色’ 状态，我能帮你做些什么？”

-关注反复出现的困扰并给予“主动关怀”：你越关注他人，就越能了解他们所面临的困扰。培养同情心的一种方法是，定期反思你所注意到的困难。这些困难是否与特定季节、某个项目或目标相关？然后，思考你可以留意哪些迹象来预判这些困扰。最后，确定你拥有的资源或可以采取的行动，以缓解这些困扰。这种 “主动关怀” 向他人表明你关注到了他们，并会提供支持。

领导力体现在每一次互动中

“建立关系就是我的工作，” 一天结束时，坦尼娅告诉我，“其他一切，包括工作质量，都会随之而来。”

对于各级领导者而言，你从员工那里获得的成果质量，通常取决于你与他们的关系质量。高质量的关系始于高质量的互动，而在这些互动中感受到被关注，能够催生信任感，而信任正是高绩效团队的基础。不妨花些时间，确保在与他人的每一次互动中，自始至终都能关注到身边之人。

关键词：

扎克·默丘里奥（Zach Mercurio）| 文

扎克·默丘里奥是一位专注于目标导向型领导力和有意义工作的研究员及顾问。他是科罗拉多州立大学意义与目标中心的高级荣誉研究员，著有《重要性的力量：领导者如何创造意义文化》（哈佛商业评论出版社，2025 年）。

豆包 | 译 周强 | 编校

《哈佛商业评论》中文版 联系方式

投稿、广告、内容和商务合作

newmedia@hbrchina.org