北京
从过去几年的“大规模买”到如今的“有序出售”，欧洲国际石油公司可再生能源发展竞争已从单打独斗迈向生态联盟时代，或将重塑全球可再生能源发展版图。
文/徐东
近日，道达尔宣布将其波兰的沼气生产业务50%的股份(Polska Grupa Biogazowa)，以2.14亿美元的价格，出售给挪威投资公司HitecVision AS。而就在此前的3月，BP宣布拟将其太阳能部门Lightsource bp的50%股份出售给战略合作伙伴，以换取现金和对未来投资的承诺;而再往前追溯到2024年2月，壳牌将其在韩国1.25 GW的MunmuBaram项目中80%的股份出售给其合资伙伴Hexicon，让后者持有该项目100%的股份。
来源：视觉中国
与前几年大肆购入光伏发电、风力发电、生物质等可再生能源资产形成鲜明对照的是，如今欧洲国际石油公司开始出售资产和股份并实施合资合作，从过去几年的“大规模买”和如今的“有序出售”，其采用可再生资产的分包经营模式，有助于提高可再生能源投资回报。
第一，可以有效缓解公司短期财务压力。受激进能源转型战略和过度削减油气业务比重的影响，欧洲国际石油公司没有抓住乌克兰危机以来油气价格高企的有利时段形成超额利润，造成公司盈利、现金流、市值、股东回报与北美国际石油公司形成巨大反差。以净利润为例，在2024年财报中，欧洲的BP净利润仅为3.81亿美元、道达尔净利润157.58亿美元、壳牌净利润160.93亿美元;北美的埃克森美孚净利润则高达336亿美元、雪佛龙净利润为176.61亿美元。财务压力和投资回报的要求迫使欧洲国际石油公司不得不出售部分暂不盈利的可再生能源资产或股份得到即期利润，降低现金流压力、筹备债务偿还资金。
第二，可以有效减少中期财务并表压力。通过合资合作、成立合资公司、甚至有大股东变成小股东，部分可再生能源业务的整体亏损就不用在公司财务报表中完全体现，减少中期财务并表压力，避免财报披露时受到资本市场和小股东的质疑和批评，进而影响公司市值和形象。
第三，可以有序调整可再生业务长期战略布局。欧洲国际石油公司针对可再生能源业务和资产的合资合作行为，反映其通过战略反思和业务实际，对前期实施激进能源转型路径和强调“政治正确”下过度削减油气业务做法的纠偏，折射出对油气业务与能源转型发展认识偏差的集体焦虑和战略觉醒。
来源：视觉中国
欧洲国际石油公司出售可再生能源资产或股份、开展合资合作和分包经营模式，对于全球可再生能源业务发展也会带来一些影响。一是可再生业务轻资产运营模式呼之欲出。五大国际石油巨头近期公布了2025年第一季度业绩，其中BP一季度利润同比暴跌49%最为惨谈，其他国际石油公司均出现不同程度的利润下降。在油价震荡走低与新能源继续快速发展冲击的双重挑战下，不采取全资或控股的方式、实施轻资产运营模式成为国际石油公司可再生能源业务发展创新商务模式的一个选项;二是可再生能源业务发展生态联盟呼之欲出。国际石油公司之间的、跨公司、跨区域可再生能源合资合作和分包经营不是简单的业务叠加，而是技术、资本和市场网络的深度耦合。如JERA Nex bp的成立，既解决了bp在亚洲市场的渠道短板，又弥补了JERA在欧美成熟市场的经验缺口，形成“1+1>2”的协同效应。这不仅是可再生能源资本与技术的简单流动和组合，更像是可再生能源发展竞争已从单打独斗迈向生态联盟时代，或将重塑全球可再生能源发展版图。
当前，在全球经贸政策处于极不稳定态势和美联储货币政策处于不确定的形势下，全球经济复苏远不及预期，国际原油价格中枢将会继续下移并在中低位徘徊，短期还会继续导致油气行业盈利下滑，国际石油公司则坚持聚焦油气业务“归核化”，严格可再生业务投资纪律，特别是欧洲国际石油公司在自身油气资源禀赋与北美同行存在较大差距的现实下，出售部分可再生能源资产、股份，实施分包经营模式，不失为能源转型战略的最优解。
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