大润发“裁撤”华中大区

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有市场人士告诉《商业观察家》，大润发拟裁掉华中大区总部、东北大区总部，所裁撤大区的现有业务及门店，将会并入到大润发的其他大区。华中区已经开始动作，预计到6月底结束，原华中区所覆盖的川渝市场门店将并入大润发华南区，湖南湖北市场并入大润发华东大区，西北门店并入大润发华北大区。

《商业观察家》求证大润发一些人士，得到回复称：“华中区确实分拆合并至华南、华东、华北大区了，东北区的分拆则没有听说过，应该不会（裁撤）！”

一

撤区

目前，大润发于全国设置了华东、华北、华南、东北、华中五个大区总部。大区总部驻地分别在上海、济南、广州、沈阳、武汉。

此次，大润发对华中大区的调整，则相对低调，动作没有永辉正在做的区域调整那么大、那么“激进”，看起来属于有步骤、有计划，甚至试水性的作为。

有市场人士对《商业观察家》称，此次，大润发的大区调整，相关的分拆及裁撤有可能会涉及到千人左右的“调动”，“当然，整个过程可能也有挑战，因为这会涉及到区总部人事赔偿，及分流问题。”

而从此次大区调整来看，它的意义在什么地方？

《商业观察家》认为，可能主要有以下三块：1、降本增效。“分拆”大区，有助于节省人事、行政等开支。

2、集权集中资源做存量市场。分拆合并大区，有助于集中资源发力市场，并可能增强剩余大区总部的市场议价能力，进而产生更好的规模效应。这个其实也算是做存量市场的逻辑，在增量市场阶段，很多企业都是到处开设区域分公司及总部来“跑马圈地”与“开疆拓土”，拼得是快速与灵敏。但到存量竞争阶段，各家企业则都在做资源整合、总部集权，与业务协同了。

3、为变革铺路。区域太分散，后续可能也不好推进相关改革。

二

廉政

市场一直在关注德弘资本“入主”高鑫零售（大润发+欧尚）后，会对大润发做什么，及开出什么样的转型解决方案。

之前，有市场人士告诉《商业观察家》：“高鑫零售被德弘资本收购后，大润发业务部分变化不大，当下的主要精力先放在了合规廉政上，经营战略几乎还没有太多调整。现在，有不少高管在协助调查，离职好像也不可以。”

“大润发快速发展时期的一个‘理念’，或者说某种程度上其实也支撑了过去大润发快速发展的一个理念是：‘水至清则无鱼’。但这个‘理念’在大卖场市场到顶，业态红利期结束进入到了转型变革期后，也留下了后遗症，甚至，成为了一种‘包袱’。”

所以，看起来，德弘资本当下首先要做的工作，似乎是了解，及理顺内部关系。

与同行业对比的话，同样是在做大卖场转型的全国性超市零售商——永辉超市则相比大润发要更“激进”。

近半年来，永辉高管大面积“换血”；组织架构在做深度调整——标品采购总部迁广州，区域采购中心裁撤；经营战略与市场策略则出现了比较大的变化，或者说相比之前更激进了，永辉正在大力度推进去中间化、去经销化、去KA化举措，门店运营端则在加快调改与闭店。

根据永辉管理层在2024年年度股东大会上的表述，永辉的改革“理念”似乎是：“以前，改革最大的阻力是人，零售核心是管人，商品相对好管。但现在供应链商品进行了重建，换掉了70%-80%的团队，最大的阻碍已不再是阻碍。”

自股权交割日算起，目前，德弘资本“入主”大润发已一个季度。似乎也快要到做选择、出动作的时候了，接下来，就要看德弘资本怎么选择，怎么走了。

2025年1月1日，阿里巴巴发布公告，与私募机构——德弘资本签订股权购买协议，阿里巴巴及New Retail将所持高鑫零售（大润发+欧尚）的全部股权（合计占高鑫零售股权78.7%），出售给德弘资本，让出了高鑫零售控股股东位置。

2025年2月27日，高鑫零售发布公告，德弘资本收购阿里及相关股东所持高鑫零售股权的买卖协议交割已于2月27日完成，德弘资本已向阿里支付69亿港元，剩下的34.53亿港元连同每股最高利息0.2港元，将于协议第二次付款日期以现金支付。

当时，与交割同步宣布的还有高鑫零售董事会的一系列人事调整：黄明端辞任高鑫零售董事会主席、非执行董事，阿里的两位代表也辞任高鑫零售董事职位；德弘资本联合创始人兼首席执行官，51岁的华裕能获任高鑫零售董事会主席、非执行董事；德弘资本36岁的王冠男女士、31岁的梅梦雪女士则获任高鑫零售非执行董事。

三

挑战

相比永辉，大润发的转型，一个更大的挑战则在于，它的门店面积太大了，单店差不多都在2万平米以上，而门店面积大，就更难转型、更难掉头。

所以，这可能也是为什么永辉的转型会更“激进”的原因之一，大润发要掉头更难，想“激进”可能也没有那么容易。

门店面积太大，“大杂铺”的特征就更明显，但在供给过剩的存量竞争时代，消费者越来越不喜欢“大杂铺”了。他们不想花费大量时间去翻找海量同质化的商品，他们想要零售商帮他们做精选，帮他们去节省购物时间。但大卖场以前则陈列几万支SKU，做的是“强制动线”，力图让消费者多停留，尽量“榨取”消费者的时间，从而来提升卖场内的交易转化。这一套放到现在，不行了。

门店面积太大，就要装进来海量SKU，而每多一支SKU都意味着多一份管理成本、库存成本、面积成本、人力成本等，在大卖场客流下滑的当下，成本压力显现。

门店面积太大，比较难出商品的规模效应，1000元的订单只买同一支SKU，与1000元订单分散到10支SKU，单品的规模效应不同。很显然，1000元买同一支SKU，它的库存周转效率、供应链成本会更好，进而，它的价格也会更具有市场竞争力。在存量竞争阶段，拼的就是极致的运营效率与极致的质价比了。

门店面积太大，要做门店现场升级调改，及门店整体数字化升级等，所需要的投入就越大。

门店面积太大，SKU太多，就更难去培育商品能力、更难去做专业化。进而转型做买断经销，去KA化就更难。一方面是sku太多都来做买断经销，那所需的资金压力更大、管理压力大。另一方面则是SKU太多，精力分散、订单分散，难出爆品，进而影响库存周转。

门店面积太大，SKU砍也相对不好砍，几万平米面积的卖场，SKU砍成了中型超市的体量，那何必再去租这么大面积的卖场，去多付这么多的租金与人力成本。

门店面积太大，影响可复制性。尤其是随着全国性购物中心品牌的下沉，现在购物中心等商业地产商不会再低价给零售商这么大面积来开超市了。除非你是选址城郊做仓储会员店，但仓储会员店这个业态门槛高，培育能力需要时间，是个“慢赛道”。

商业观察家

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