三大品牌深度整合，李斌的改革大刀能否“砍”醒蔚来？

眼看着第四季度的盈利最后期限越来越近，蔚来再次对自己动刀了。

日前，有消息称，蔚来发布内部公告，旗下子品牌乐道与萤火虫被深度整合至蔚来主品牌体系。乐道的产品研发、用户服务、区域销售等核心部门被拆解为一级部门，直接并入蔚来产品设计与研发集群（PD&D）及用户服务与体验集群（UE）。

原乐道事业部中的产品体验、项目管理等职能划归蔚来CEO李斌直管，而用户服务部门则由新任乐道总裁沈斐负责，向蔚来总裁秦力洪汇报。

据内部人士透露，蔚来此次调整将进一步深化资源整合，管理提效，但乐道与萤火虫在品牌层面将继续保持独立。

独立作战挣钱太慢

按照蔚来汽车此前的规划，蔚来主品牌（30万-80万元）、乐道（20万-30万元）、萤火虫（10万元以上）形成价格梯度矩阵，试图覆盖从高端到大众市场的消费群体。

其中主品牌维持高端形象，乐道瞄准中端家庭用户，萤火虫则以高性价比吸引年轻群体。通过品牌分层，蔚来既避免了低价车型对高端用户的稀释，又实现了市场渗透率的提升。

但蔚来还是低估了市场的残酷与自身体系的实力。

此前蔚来一直主打高端纯电市场，竞争对手不是很多，生存环境相对健康，而中端市场的乐道却遭受了市场的毒打。

其中L60销量疲软暴露出新品牌认知度不足的短板，而销售团队经验欠缺、电池供应瓶颈、换电方案存疑等问题仍未彻底解决，直接把此前扬言干到三万辆的总裁干离职了，目前接任的沈斐明显低调多了，还是踏踏实实做好销售服务比什么都强。

此次整合后，蔚来此前成功的销售体系可以为乐道带来更多助力，短时间内增加一些销量还是可以的。

同时蔚来将子品牌乐道、萤火虫的研发、销售、服务等核心部门整合至主品牌体系，标志着其彻底告别子品牌“独立作战”模式。

通过将乐道的营销策划、区域销售并入用户服务集群（UE），萤火虫的研发并入产品设计与研发集群（PD&D），蔚来实现了技术平台、供应链、市场资源的深度共享。

乐道L60车型可复用蔚来主品牌的换电网络与市场策略，萤火虫则依托蔚来技术平台降低研发成本，其11.98万元的定价策略正是基于供应链共享和欧洲市场的溢价能力。

这种整合将单车成本控制到极致，李斌甚至提出“每一分钱都要听到回响”，体现了蔚来对盈利的迫切需求。

一场盈利倒逼的组织提效

蔚来2024年前三季度净亏损达152.9亿元，现金储备仅422亿元，按当前烧钱速度仅能维持两年。高负债率（84.5%）与948.8亿元流动负债进一步加剧财务压力。此前蔚来就立下了今年第四季度盈利的军令状，蔚来内部也是进行了一系列改革，李斌亲自抓供应链，就是为了降本增效早日实现盈利。

但目前似乎效果不是很显著，2025年前4个月，蔚来累计销量仅6.6万辆，按此进度全年44万辆目标难以实现。子品牌表现尤为疲软：乐道L60月销量长期徘徊在5000辆左右，萤火虫刚上市并没有太多贡献。

再加上新品牌认知度不足、销售团队经验欠缺、销售策略无法与市场匹配等问题，暴露了蔚来在快速扩张中体系能力的不足。

所以为了提升各品牌销量，除了品牌层面变革以外，也是进行组织瘦身，李斌推行的“基本经营单元（CBU）”机制，将部门ROI指标与高管薪酬挂钩，并启动组织瘦身。例如，乐道原总裁因销量不佳离职，能源业务负责人沈斐跨界接管销售，通过复用蔚来换电网络的经验提升效率。

这种垂直化管理缩短了决策链条，倒逼成本控制和运营效率提升，为2025年四季度盈利目标铺路。

短时间来看乐道与萤火虫回归后，确实是可以降本增效，但从长远来看，也会面临品牌独立性削弱、市场辨识度下降的风险。此外，销售团队兼顾多品牌可能影响服务质量，内部协同效率仍需观察。

蔚来的背水一战

乐道与萤火虫的回归，是蔚来在财务压力与市场竞争下的断臂求生。蔚来的整合本质是一场“生存之战”，其意义超越企业个体，为中国新势力车企的转型提供参考。

乐道L90上市后表现、萤火虫的海外市场拓展、供应链成本压缩实效，将决定销量能否突破瓶颈。自研芯片与智驾系统的落地、换电网络的持续扩张、用户服务的差异化升级，是技术反超的核心。能否化解隐性内耗、建立高效协同机制，将决定整合是否沦为“形式主义”。

蔚来的品牌整合是一次战略收缩与进化并存的尝试。若成功，其“降本不降质”模式或重塑行业竞争逻辑；若失败，则可能成为盲目扩张的典型案例。

同时李斌的“背水一战”不仅关乎企业存亡，更映射出中国车企在规模化与精细化之间的艰难平衡。在新能源淘汰赛加速的背景下，蔚来也是在与时间赛跑。