宋志平《三精管理》：破局价格内卷，掌握定价主动权

行业内卷到成本价，继续降价是找死，不降价怕丢掉市场。难道真的没有第三条路？定价逻辑该如何重构？

定价的主动权

很多企业家、厂长和经理都认为，经营就是把握好两件事：一是产品销量，二是产品成本。产品价格，往往也被认为是由市场客观决定的，企业只能适应却无法左右。这反映在市场竞争中，就是大家把扩大市场份额当成莫大的胜利，把牺牲市场份额当成奇耻大辱，常常为抢占市场份额而不惜大幅降价。

其实，企业不仅要关注销量，更要关注价格。销量和价格有一定的矛盾，最理想的状态是量价齐涨，至少做到价涨份额不丢或量增价格不跌。当价格和销量不可兼得时，我们思考问题的出发点应是确保合理的利润，找到价格和销量之间最佳的平衡点，一味牺牲价格去增加销量是行不通的。

所以在金融危机中，西方大企业采取的应对措施都是缩量，比如航空公司会很理智地停掉一些航班，而不是杀价、送票。在《财富》世界500强企业中，日本企业的相对利润率普遍较低，日本企业的竞争文化是由于狭小的国内市场而形成的，它们把市场份额看得十分重要，所以价格相当低。

这点要学德国，德国企业的产品质量一贯好，价格也相对高一些，没有太大折扣，反而让客户放心。

稻盛和夫在他著名的《经营十二条》一书中提出，定价即经营，定价就是定生死。他认为，定价不是销售人员的事，定价是企业领导者的职责，价格应定在客户乐意接受、企业又盈利的交汇平衡点上。定出一个合理的价格后，通过降低成本、创造销量，使企业赚到利润。

赫尔曼·西蒙在《定价制胜》一书中有个观点，我很认同。他认为，企业不是价格的被动适应者，而应掌握定价的主动权。尤其是在产能过剩情况下，希望通过降价来扩大销量的经营思路无异于自杀。

以一个产品为例，如果销量减少20%，企业利润就会下降15%；而如果降价5%，企业利润则减少60%。原因很简单，降价竞争会遭到竞争者的反抗，大家统统降价，最终谁也保不住份额。

理智的做法是去产能，也就是我们常讲的供给侧结构性改革。竞争各方应理智地减产，用减产保价的行业自律渡过难关。

20世纪90年代，日本水泥销量为1.2亿吨，经济泡沫破灭后，水泥销量只有4600万吨，几乎减少了2/3。当时在日本通商产业省（2001年改组为经济产业省）的主导下，日本的水泥企业由23家整合为3家，之后这3家水泥企业按照比例拆除过剩的工厂。通过这些措施，日本每吨水泥的价格一直稳定在在100美元左右，水泥企业的效益也很好。

在美国也一样，金融危机发生后，水泥销量从1.2亿吨下滑至7500万吨左右，各家水泥企业采取了减产保价的策略，每吨水泥的价格也一直坚挺在100美元左右。而越南、埃及等国家出现产能过剩后，水泥企业大打价格战，每吨水泥的价格从前几年100多美元的高价位，打到目前只有30美元的低价位，整个行业出现了大规模的亏损。正反两方面的经验和教训，值得我们认真反思。

关于价格，还有一个常见误区，就是经营者把价格完全放给销售员。但在以销量为指标的考核导向下，销售员很容易压价销售，因此西蒙提出把售价和销量结合起来的考核方式，甚至价格应作为首要目标。

我年轻时在工厂工作，那时生产和销售“两张皮”，管生产的一味追求超产，管销售的则要保证不能压库，当时销售员采用的办法是降价和赊销，往往使企业蒙受损失。现在不少水泥、商混等企业仍把降价和赊销作为销售手段，有的企业甚至因欠款收不回而经营不下去，这是很失败的。

行规和商业模式是可以改变的。经营者不能凡事都听销售员的，如果经营者自身没有定力，对市场和客户不了解，那最后一定是价格降得一塌糊涂、应收账款高筑，进而把企业拖垮。因此经营者应该特别关注价格和应收账款两个指标，树立好行规，确保好价格，不欠款，否则经营就无从谈起。

价本利：全新的盈利模式

一、从量本利到价本利

“价本利”是从传统的“量本利”发展而来的。量本利（VCP），最初是通过对企业产量（volume）、成本（cost）和利润（profit）三者之间的关系进行综合分析，预测利润、控制成本的一种数学分析方法，后来成为传统经济模式下的一种基本盈利模式。它的核心理念是企业通过增加产量、降低成本来取得利润。这就是我们通常所讲的薄利多销。

但在过剩经济背景下，产品供大于求，市场已从供给制约转为需求制约。在这种形势下，企业再去多增加产量，不仅不能摊薄固定成本，反而增加了变动成本，致使流动资金紧张。更为严重的是，产能过剩引发企业之间愈演愈烈的低价倾销和恶性竞争，极大压缩了企业的利润空间，甚至导致亏损。

举个例子，卖20万辆汽车比卖10万辆汽车的单位成本更低，因此就能获得更多的盈利。但在过剩经济背景下，生产10万辆汽车能卖得出去；生产20万辆汽车，就有10万辆卖不出，不但没有真正降低每辆汽车的单位成本，还会占用大量的流动资金。于是，“量本利”就失效了。

面对“量本利”失效的情形，中国建材创造性地提出一种全新的盈利模式——价本利（PCP）。“价本利”模式不再将企业的盈利核心立足于产量的增加，而是实行“稳价、保量、降本”的六字方针。它强调在稳定价格的基础上，尽量保住销量，通过管理整合降低成本，实现企业的合理利润。

“价本利”的基本要义有两点：一是通过稳价保价手段，使价格处在合理的水平区间，使之不严重违背产品的价值；二是控制一切应该控制的成本。无论是用马克思的劳动价值论，还是西方经济学的理论来进行分析，在一个过剩行业中，首先要聚焦于市场和价格。在“价本利”理念下，利润是目标，价格是龙头，成本是基础。

中国建材创造性地绘制了“价格曲线图”，通过这张图研判在“价本利”这一理念下的市场和价格，对企业而言就变得意义重大。像南方水泥这些年紧抓“稳价、拓量、降本、收款、压库”等关键工作，发挥区域市场引领作用，坚定推进供给侧结构性改革，坚决抵制违规新增产能，积极推进去产能工作，改善供求关系，稳定市场和价格。

取得一定成效后，其他大企业也逐步加入主动开展行业自律的队伍中，根据各区域供需情况自发推动常态化理性自律生产。通过全行业共同努力，市场价格逐年理性回升，全行业利润也得以快速增长。

二、从竞争到竞合

市场竞合，强调在充分竞争的环境下，作为市场的主体，企业之间既有竞争也有合作，企业经营活动是一种可以实现双赢的非零和博弈。竞合理论的战略目标，是建立和保持与所有参与者之间的一种动态合作竞争关系，最终实现共赢局面。

市场竞合是对竞争理论的提升，强调合作的重要性，体现了保障竞争者利益和促进市场健康化的理念，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端。

关于竞争，不少人误认为，要竞争就不可能合作，竞争就是“你死我活”的丛林法则。其实，竞争有好坏之分，有序的、理智的好竞争，能推动企业效益和消费者福利的增长；无序的、过度的、低价的坏竞争，会扰乱市场秩序，破坏系统生态，威胁行业健康。

通常，大家比较熟悉《中华人民共和国反垄断法》，政府实际上还制定了《中华人民共和国反不正当竞争法》和《中华人民共和国反倾销条例》，政府保护正当的良性竞争，反对不正当的恶性竞争。过去，我国国产婴幼儿奶粉行业是不错的，但由于恶性压价竞争，发生了“三聚氰胺事件”，让整个行业遭遇严重的信任危机，这个教训是惨重的。

现实中，有的企业一味地把竞争当成解决一切问题的灵丹妙药，还在进行“攻城略地”“你死我活”的杀价式或自杀式竞争，这是非常偏激的。

西方国家早期崇尚极端的市场竞争，在工业化早期，确实发生过大规模倒闭潮和企业家跳楼的惨剧，也发生过将牛奶倒入海里的资源浪费行为。但后来，西方国家的企业经历了若干次大规模兼并重组后，绝大多数产业的集中度都很高，市场上呈现出一种大企业之间的良性竞争状态，既保证了竞争的理性化，也保证了投资者、员工和客户的利益平衡。

中国已经进入后工业化时代，建材、钢铁、煤炭等基础原料产业严重过剩。这些行业如果重复西方早期那种恶性竞争、杀价的老路，必然会带来资源浪费、环境污染等一系列社会问题，整个社会也将为之付出极其惨重的代价。

从竞争到竞合，是过剩行业必须完成的跨越。竞争，体现在技术创新、精细管理、环境保护、品牌塑造、社会责任等方面；合作，体现在执行产业政策、确保市场健康、交流学习管理技术等方面。如果说市场竞争是对低效的计划经济的校正，市场竞合就是对过度竞争的校正。过去，我们引入竞争释放了企业活力；现在，我们需要用竞合思想来实现企业之间、企业与客户之间的合作共赢。

爱尔兰CRH老城堡集团CEO阿尔伯特·满福德（Albert Manifold）先生访问中国建材时讲到，要改变水泥行业恶性低价竞争的现状，只能依靠自律和竞合。作为全球水泥规模最大的企业、中国水泥行业的领袖企业，中国建材在长期恶性竞争的市场环境中，逐渐意识到市场竞合的重要性。

我在2009年就提出“行业利益高于企业利益，企业利益孕育于行业利益之中”的理念。按照这一理念，中国建材充分发挥行业领袖的作用，带头在行业中进行市场竞合“四化”工作。

一是发展理性化。现在水泥产能绝对过剩，没有理由再建新的生产线。

二是竞争有序化。市场经济本身容易造成过剩，我们和西方成熟市场的最大区别是西方的市场竞争有序而我们的市场竞争无序。中国建材引导整个行业进行有序化竞争，而不是不竞争。

三是产销平衡化。通过降低产能利用率，实行错峰生产、以销定产、零库存等，以减少积压。

四是市场健康化。要发挥政府和协会的作用，反对不正当竞争和低价倾销，维护市场的健康与稳定。

竞合是一种境界，也是一种胸怀。这些年来，中国建材开展大规模联合重组，积极探索节能限产、错峰生产、立体竞合、精细竞合、资本融合等多种竞合模式，带领水泥市场实现了从红海到蓝海再到绿海的转变，共同建设生态的、可持续发展的、更高层面的市场环境，维护了行业的稳定健康发展，被称为行业里的“蔺相如”。我也像一只“啼血杜鹃”一样，在行业里不厌其烦、不遗余力地倡导建立合作共赢的行业价值体系。这是我们对于行业的一份责任。值得欣慰的是，竞合理念已逐步被行业所熟知和认同。

水泥企业这些年按照一种良性竞合的思路做过来，今天来看水泥行业非常健康，尽管仍有过剩产能，但是做到了行业共生。有时，企业在某一个辖区销售水泥，如果从产地运到需求地非常远，那就会把订单转给竞争者，由运距更近的同行企业生产。也就是说，所有的生产都进行了协同，把这些竞争者都连在了一起，遵循最低成本的原则。

我2021年去一家汽车公司调研，它的机器人焊接生产线上，不仅生产自己的汽车，还在为一些新势力的车企做车体加工。同行的专家问道：“这样生产不就等于支持了你的竞争者吗？”厂方回答：“制造业都是同质化的，这样做反而可以降低成本。”所以，很多新势力的车企其实不需要生产线，只需要单独的设计和款式，而生产则可外包给汽车制造企业。这就是我们今天看到的“从竞争到竞合”。

有人认为，一个行业里的同行是冤家，但其实也是利益共同体。做企业有两个重要思想：第一，让利思想，你赚你的，他赚他的；第二，地盘思想，你有你的地盘，他有他的地盘。换言之，要彼此尊重核心利益。大家应该遵守基本原则，不要动对方的奶酪。

同一个行业里的竞争者之间是协同共生的，国企和民企之间也是协同共生的，大型国企是现代产业链的链长，后面可以有上千家民企做外包，从而形成价值链、供应链。它们之间没有本质上的竞争，实际上是一体的，不能厚此薄彼。大企业、中企业、小企业也是协同共生的，大河有水小河满，大河无水小河干，其实，大河也是由小河汇集起来的。

所以，今天的企业发展应该建立在共生、共赢、共享的基础上，大家受益于企业的发展成果，社会才能美好。做企业的根本目的是让社会更美好，让大家更幸福。

市场竞合，归根到底是一种文化。正所谓“己欲立而立人，己欲达而达人。”任何成功的事业一定是双赢、多赢和共赢的结果。做企业也是一件利己利他的事情，常常利他才能利己。财富是一个增量，而不是定量，不是你分了我就少了，而是大家共同把蛋糕做大，在增量的基础上分享财富。

如果从利己主义出发，必定引发恶性竞争；从互利主义出发，就能实现良性竞争；从利他主义出发，就能齐心合力走出恶性竞争的“丛林法则”，让更多人通过企业的平台实现共富和共享，这将是经济社会发展的巨大内在动力。

三、优质优价：质量上上，价格中上

产品价格是企业的生命线，必须认真对待。大量实践证明，在丢份额保价格和保份额降价格两种做法之间，往往是保份额降价格、走压价竞争路线的企业倒闭了。

关于可否用低价策略来赢得竞争的成功，西蒙先生在《定价制胜》一书中列举了宜家家居和阿尔迪超市的例子来分析。他认为，只有诸如宜家家居这种极特殊的产品特色或阿尔迪超市这种掌握极低价格货源的经营方式才能取得低价优势，现实中能做到低价格、高利润的企业少之又少。

我非常认同这个观点，我在做企业过程中，始终把企业盈利作为首要任务，让企业在经营中千方百计找到盈利点和创造盈利模式。产品有成本，过度低价竞争容易诱发“劣币驱逐良币”现象，导致全行业垮掉的例子并不少见。从长期来看，低价格和低利润也会严重影响投资者的信心与员工的情绪，影响企业的技术创新投入，影响产品质量和服务质量。

企业要在经营上做精就不能盲目地扩张，不能简单地进行压价的低质竞争，而需要走优质优价的路线。尤其是在经济下行、产品过剩的时候，企业要走稳价保量降本的路线，同时要提高质量，改变竞争理念，要与竞争者、与行业和市场协同共生。

中国建材旗下的凯盛浩丰以“从种子到餐桌的绿色”为理念，始终坚持按照国际食品安全标准把控温室种植和加工全过程，为国内外客户提供安全、美味、新鲜的农产品。

它的智慧温室聚焦番茄产品，100%种植番茄的三个品种，将番茄产品细分为一级果、二级果、三级果等153个最小存货单位（SKU），满足不同渠道消费者对番茄产品的需求，通过市场专业化运作，始终对标各渠道前三名的品牌，遵循质量领先的理念，实行全面质量管理，建立了一套完整的“产品可追溯体系”，产品研发、原料采购、生产、销售的整个链条都会有相应的管理流程和规定，做到全程可追溯、可控制。

凯盛浩丰在不断提高产品质量的基础上提倡优质优价，“质量高很多，价格高一点”。作为行业领军企业，凯盛浩丰通过标准制定、品牌宣贯及消费者教育，体现产品差异化，具体分为四个阶段：

上市初期，定价略高于市场价格，进入对上游产品有标准、品牌需求的渠道。在已有渠道的基础上拓展市场，覆盖更多区域，稳定平均售价。获取、积累大量客户反馈后对产品品种、口感进行优化，推广至更多区域。形成“绿行者”品牌种植、包装、产品标准，将“绿行者”标准推广至农户，让更多的生产者按照凯盛浩丰的标准种植、售卖。

来源：总裁读书会