筑基企业能力 实现客户导向下的业绩增长

通信世界网消息（CWW）“企业的终极目的，也是经济活动的终极目的，即创造客户（价值）——彼得·德鲁克。”只有当企业创造了更高的客户价值，才能真正实现自身的发展，此时的业绩增长才是良性可持续的。

在多年辅导基层通信运营商的实践中，笔者观察到一些值得记录的案例，这些案例无一不体现“以客户价值为导向”的理念。同时，作为企业团队建设的教练，我也在思考，为什么对于“客户导向”的命题，有些企业能轻易实现，有些企业却难如登天？

客户价值导向：来自运营商的成功实践

案例A：重构视角——从产品推销到需求洞察

某地市的通信运营商A实现触底反弹，市占率从5%跃升到90%，其主要“心法”就是“重构视角”。曾经的A公司不可谓不努力，他们的政企市场服务团队每天也都兢兢业业地维护客情，公司推出产品也会第一时间告知客户。然而，他们的努力并没有换来应有的回报，整个团队士气低落，将竞争失利的原因归结于“客情不给力”“价格不给力”“服务不给力”等。

新上任的A公司领导做了一件“小事”。她亲自牵头政策研究室工作，组织精兵强将收集、分析当地政府和大型政企客户的战略规划，整理主要领导的公开讲话，要求全体团队成员以客户的视角，研究分析客户为什么如此规划、为什么如此发言，并思考其下一步的工作重点。在她的亲自带领下，政企团队在向客户领导汇报时，必须先表达对客户战略、政策的理解，然后紧扣客户正在推动的主要项目，分析其价值和痛点所在，力争成为客户“可以信赖的专业智囊”。渐渐地，客户经常找A公司共同商讨，某项目如何在开工时同步推进信息化建设。客户越来越信任A公司：“A公司找我时，不会要求我‘照顾’其宽带、云服务等业务，而是帮助出谋划策，解决我方不够专业的信息化难题。在此过程中，如果有涉及A公司业务领域和能力的任务，自然可以放心地交给他们了！”

案例B：价值共同体——超越短期的交易关系

某地市通信运营商B选择与客户建立价值共同体。面对区域竞争日益激烈的大环境，当地政府明确以文旅为城市主线，开始在全国范围内招商引资，希望以此培育当地新的经济增长点。在招商引资前期，政府陷入“鸡与蛋”无从取舍的两难境地——当地财政捉襟见肘，基础设施建设并不完善，外地投资者因此心存顾虑；而没有引入足够的投资，基础设施改善也就无从谈起。

运营商B敏锐地发现地方政府的痛点，主动在当地主要景点、交通路线等有利于文旅招商的关键点位，先行投入开展基站建设，并根据文旅产业发展的特定需求，提供高速专线、直播间、云存储、异地客服等专属服务，还整合多方渠道，协助政府对接外省的文旅资源。在某个主要景区建设基站时，B公司领导在接近48℃的高温天气下，组织68人次手推肩扛完成设备安装与调测，并创新采用“太阳能+风力”发电方式，快速开通了4个移动基站，实现了整个景区全线路、全天候的网络覆盖。这一超越传统政企业务的合作方式，直接助力当地快速发展旅游产业，运营商与政府的关系也从“甲方、乙方”，变成了价值共创的合作伙伴，双方共同吸引外来游客、发展当地经济。最终，运营商B获得了当地数字乡村建设的整体项目订单。

案例C：相向而行——企业目标与客户目标同频共振

通信运营商C的案例，则着眼于具体执行层。通常运营商会在人流密集处投放广告，宣传公司品牌形象或者特定的套餐产品等。显而易见，越优质的广告点位，需要投入的宣传成本就越高。

C公司的市场部选择与客户目标相向而行。他们深入研究政府的工作重点，主动承担了政府的部分宣传工作，例如美丽乡村、防范电诈、文明城市建设等，在协助政府宣传的同时植入自身品牌。通过这样的联合，政府既节约了大量宣传成本，又提高了宣传效率；而C公司的品牌形象则直接与当地公共服务建立强关联，还能拿到特定点位的优质宣传资源，品牌形象得到极大提升。

案例D：口碑效应——真心的服务换来真心的客户

再来看运营商D的案例。某市高新区是政府新开发的产业聚集区，项目一期虽已完工，但配套设施尚在逐步完善中。因此，该区域的网络建设暂时未纳入通信运营商的重点建设项目规划中。

某天运营商D的网络建设部领导在“走进一线”时，恰巧遇到高新区一家酒店老板投诉，表示网络信号不稳定，影响酒店服务品质。领导并没有因为该区域的KPI权重较轻而忽视投诉，反而亲自带领团队，深入了解附近的网络覆盖情况，并根据酒店的实际需求调整了布线方案，还协调出额外的配套资金加强网络建设。

原本对投诉不报希望的酒店老板，被D公司的行动力深深打动了。于是他发挥人脉广的优势，在附近街区广为宣传运营商D的业务及服务，尤其针对新入驻的商家，这使运营商D在该区域收获了95%的市场份额。

企业能力筑基：从理念到实践的关键保障

多个案例均已验证，客户价值导向是企业发展的“法宝”。然而，为何从理念到实践存在着难以跨越的鸿沟，反面案例却层出不穷呢？有的人天天“轰炸”客户，期望客户多采购一条专线；有的人不见合同不服务，却被应收账款压得喘不过气来；有的人密切关注KPI，不在KPI考核范围内的工作，哪怕客户再着急也要暂缓执行……

为了不让美好的愿景逐渐消散在企业的内耗中，确保实现战略意图的基层执行穿透，除了“冰山上”的KPI考核，更需要企业能力的深层优化，充分发挥企业“心法”的力量。

客户价值的“心法”：回声助力

客户价值导向的背后“心法”，是“回声助力”。就像我们面朝大山呼喊时，大山会给予同样的回应一样。美国的麦可·罗奇格西在《业力管理》一书中写道：“我们得到的，本质上都是我们给出的；我们希望别人给自己怎样的帮助支持，那就先给到别人这样的帮助支持；一个人有多成功，取决于他帮助了多少人取得成功。”

只有助力客户创造价值，帮助客户把价值（蛋糕）做大，才更有可能得到客户更高的价值回报，从而与客户分享价值。如果没有充分考虑客户价值，仅一味站在自己的角度推销产品，自始至终保持着传统的“甲方、乙方”关系，多半会事倍功半。

筑基：以“心法”驱动行为变革

在明了“客户价值导向”和“回声助力”的深层关联之后，就找到了在企业中落实的路径。只要企业员工的工作出发点从完成KPI指标，转变为助力客户成功，并且在此过程中不断探寻客户成功的目标，思考如何发挥自身潜能加以助力，客户价值导向就水到渠成了。

如何才能够将该“心法”融入到工作中，形成企业的“价值观”，并成为企业发展的核心驱动力呢？在辅导企业的过程中，我们有三种办法帮助其跨越“行动鸿沟”，取得理想效果。

第一，梳理“三要三不要”。我们将“客户价值导向”“回声助力”等关键词与具体工作实践相结合，以工作坊的形式引导学员共创，制定出属于该企业的行动规范——“三要（做的事）三不要（做的事）”。例如，“要先用心倾听客户的痛点和诉求，以解决其问题赢得客户信赖；不要应激反应，急于证明自己，让客户的声音掉在地上。”再如，“要有备而去，熟悉客户的基本背景、行业趋势等信息，引导客户吐槽工作中的痛点，深挖需求，至少准备一份同行业的成功案例；不要只是为了完成拜访‘打卡’任务而上门，或者见到重要负责人只是问一句‘有没有需求’就走了。”

第二，落实KDI。KDI是“KeyDoIndicator”的英文缩写，译为“关键行动指标”。与KPI不同，KDI聚焦关键行动，它虽然看起来很简单，但使用效果极佳。KDI搭配“三要三不要”，用于找出关键行动并迅速落实，例如，“要熟悉客户的基本背景、行业趋势等信息”，就可以找出相应的KDI：每周收集3份局级单位的政策文件，1份市委、市政府领导的讲话，结合本条线职责输出工作简报。这种做法可以将指导性的原则，转化为具体可落实的行动，帮助团队在工作中不断实践该原则，从而在潜移默化中形成常态工作模式。

第三，躬行实践的“回声活动”。为了更好地帮助团队形成“价值”“助力”等习惯，在内部也要开展相应的实践，将内部的利益相关群体视为自己的“内部客户”，通过行动来助力对方成功。我们将这种特定的行为称之为“回声活动”。内部“回声活动”很简单，助力者向被助力者公开表达：“我将通过自己的某项行动，帮助你实现某个目标。”例如，县公司领导对网格经理说：“我将每周到一个网格现场办公，协助解决该网格遇到的困难，助力网格经理更好地管理队伍。”

“回声活动”可以是上下助力，也可以是平级助力，只要心中装着对方的目标、愿意付出自己的努力，通过助力使对方最终获得成功，就是一次完美的“回声活动”。当“回声”成为一种习惯，面对客户时也就会自然而然地采用“回声”的思维模式，助力客户实现其目标，客户价值导向就更容易落到实处。

*本文刊载于《通信世界》

总第965期 2025年4月10日 第7期