无印良品的下半场：失守、坚守与自我救赎

十多年前的上海南京西路，人们第一次在一间简朴得近乎冷清的店铺里，看到了“生活方式”这个词可以被商品具象化成什么模样。

那是 在中国的第一家门店，没有闪烁的灯牌，没有喧嚣的促销语，一切都静静地摆放在原木色的货架上，如同一场隐秘而克制的宣言。

它的极简与克制，与当时中国都市中产刚刚萌芽的审美情绪不谋而合——这是一个正在从“有”转向“少即是多”的消费时代。彼时，中国经济正在加速腾飞，城市中产阶层迅速壮大，人们开始从“拥有多少”转向“过得怎样”。

MUJI带来的，正是一种不喧哗、不浮夸的生活想象，一种看似无品牌，实则充满品牌哲学的“新日常”。

它一度成为理性消费与生活美学的代名词。中产爱它的“性冷淡”，文艺青年爱它的克制与秩序。无印良品的热潮，就像一场关于“怎样生活”的小型启蒙。

但进入2020年代，这份克制的美学在中国市场不再拥有天然的稀缺性。无印良品没变，变的是这个时代的节奏。以、、 为代表的本土品牌崛起，以更低价格、更高频率、更强触达率，重塑了大众对“日常生活用品”的认知。

与此同时，中国消费者愈发成熟、理性，对品牌背后的溢价逻辑愈发敏感。

在剧烈变化的零售战场上，无印良品正经历一段由盛转衰的现实考验。业绩增速放缓、门店热度不再、品牌心智滑落，它正一步步走下曾经的神坛。

然而，这并不意味着它已无力翻身。毕竟，它所代表的那份克制、理性与耐用，依然是快节奏商业世界中难得的价值锚点。在浮躁的市场逻辑中，MUJI仍坚持自己“不是为了刺激消费，而是为了服务生活”的理念；在被价格与流量反复裹挟的环境中，它依然保有一套值得珍视的审美系统与产品哲学。

本文将沿着无印良品进入中国的时间脉络，梳理它如何从高光走入低谷，又是否仍有机会，凭借独特的品牌气质与运营哲学，在新一轮的零售竞争中守住它的那片“无印”空间。

从默默无闻到中产宠儿

MUJI无印良品创立于日本1980年，以“无品牌的优质”理念著称。2005年7月，无印良品在上海开出中国大陆首家门店，正式进入内地市场。

初期几年品牌发展相对缓慢，直到2012年后搭上中国消费升级的东风，无印良品开始大举扩张——几乎以每年新开30至50家店的速度迅速布局各大城市。

到2019年底，无印良品在中国已拥有256家门店，占据其全球门店总数的一半以上。无印良品的日式极简生活美学逐渐为中国消费者所熟知，一度开创了属于自己的时代。

无印良品在华早期走红，很大程度上受益于当时中国的社会与市场环境。改革开放后中产阶层崛起，受过良好教育并有一定财富积累的群体追求有格调的品质生活，愿意为理念独特的品牌买单。

无印良品倡导的简约、环保、反对过度包装的生活哲学，契合了这批消费者对生活美学的向往，再加上年轻一代追求个性，小资情调盛行，使得主打日式风格的无印良品在国内迅速走俏。

彼时的无印良品，几乎等同于品味和品质的象征，其门店常出现在一线城市高端商圈，中产阶级们乐于把这里当作闲逛“打卡”的生活方式圣地。

然而，早期的成功在一定程度上掩盖了市场潜在的风险。当无印良品沉浸于品牌热度和高速开店的喜悦时，外部零售环境已在悄然变化。电商突起、竞品涌现以及消费者心态成熟等因素逐渐浮出水面，成为埋藏在无印良品中国之路中的隐患。

伴随中国零售进入下半场，无印良品开始感受到增长乏力的阵痛。

市场困境：竞争加剧与品牌吸引力下滑

当初在中国市场“独树一帜”的无印良品，如今正被一众本土和国际竞品所包围。“后来者”名创优品、网易严选、小米有品、京东京造等品牌的崛起，对无印良品形成了合围之势。

这些竞品纷纷主打高性价比路线，在产品风格上与无印良品高度相似，却以更亲民的价格争夺消费者，令无印良品原本引以为傲的优势逐渐被削弱。

以名创优品 (MINISO)为例，这家2013年创立的中国品牌借鉴了日式杂货店模式，以“10元店”定位迅速扩张。截至2024年底，名创优品在全球开设了7,780家门店，其中中国内地门店高达4,386家，远远超过无印良品在华门店数量。2024财年名创优品集团实现收入170亿元人民币，同比增长22.8%，创下新高。其国内市场收入同比继续两位数增长，在上一年36.2%高增速的基础上又增长10.9%。

相比之下，无印良品中国区2024财年营收约为1,182亿日元（折合人民币56.3亿元），仅占公司全球营收的18%。

不论是门店规模还是销售额，无印良品都已被本土平价杂货巨头远远甩在身后。

电商渠道的竞品同样来势汹汹。2016年网易推出的自营生活类电商品牌“网易严选”，被冠以“平价版无印良品”之称。网易严选通过ODM模式直接对接制造商，打出“MUJI制造商直供”、“大牌同厂制造”的口号，许多商品价格仅为大牌的1/3。

这一模式本质上是充当优秀采购，找到国际大牌在中国的代工厂定制产品，摒弃品牌溢价，以大牌同等品质却更低价格供货。数据显示，在网易严选上线的商品中，近半数来自国际知名品牌的代工厂制造，其中由无印良品合作工厂生产的商品占比约6%，涵盖了严选最多的商品种类。

换言之，严选直接借用了无印良品的供应链资源，并以更低的定价将类似商品推向市场。这对无印良品而言无疑是釜底抽薪——当消费者发现严选上“同厂同质”的商品价格只有无印良品的一半甚至三分之一时，其对无印良品高价的耐心迅速消磨。

此外，小米有品、京东京造等互联网厂商品牌也纷纷加入战局。这些平台利用母公司强大的电商生态和数据洞察，开发出一系列与无印良品风格接近的生活杂货、家居用品，并以更灵活的营销和补贴策略吸引消费者。在价格战此起彼伏的市场环境下，无印良品过去那种“从不打折”的高姿态难以维系，被迫走下神坛以求自保。

当然，还有品牌认知转变与品类同质化挑战。

曾几何时，无印良品在中国消费者心目中代表着“不贴牌的品质”和极简有格调的生活方式。然而近几年，这一品牌认知发生了微妙转变。越来越多的消费者认为无印良品“值得逛，但不值得买”——逛的是情调，但买不起（或不愿为）其高昂的价签。即便品牌在华多次降价促销，许多消费者仍抱怨其性价比不如从前，甚至戏称其为“无印贵品”。

这种观感的变化，既有竞品分流导致对比下的心理落差，也源于无印良品自身定价策略与消费者期望的不匹配。

事实上，无印良品进入中国后长期采取高于日本本土的定价策略。早年其产品标签上会同时标注日本和中国价格，中国区定价大致按照日元价格除以10计算。在2000年代中期，日元兑人民币汇率约为1:12，加上关税运输等成本，这一定价策略尚可为消费者接受。但日元贬值与人民币升值的十年间（2004-2014年），这一换算公式却未作调整。直到2014年，无印良品才开始首次下调中国区部分商品价格。

此后品牌启动“价格的重新审视”行动，从2014年至2022年累计进行了11次较大规模的降价调整，试图逐步缩小中日价差。无印良品前社长松崎晓曾表示，目标是在2020年前将中国商品售价降到与日本同步水平。

然而这一目标显然未能完全实现——即便多次降价后，无印良品在中国产品价格总体仍偏高于本土水平。以一款经典行李箱为例，中国内地定价高达1528元人民币，而日本同款售价仅约900元人民币，差价近70%。不少消费者把这种价差视为赤裸裸的“智商税”。

价格高企直接侵蚀了无印良品赖以立足的性价比口碑。在日本市场，无印良品因质优价宜而享有盛誉；但据《日经MJ》在中国的消费者调查，只有17%的受访者认同无印良品在中国是高性价比品牌。

显然，本土消费者对其价值感知已大不如前。雪上加霜的是，无印良品频频降价策略本意在“讨好”消费者，却一定程度上适得其反——过于频繁的小幅度降价让部分忠实粉丝产生“此前买贵了”的被欺骗感，反倒动摇了品牌信任。当品牌形象从“小众质感”滑落为“大众嫌贵”，无印良品赖以维系溢价的品牌资产便开始贬值。

另一方面，品类同质化的挑战日趋严峻。无印良品的商品横跨服装、文具、家具、食品等日常领域，SKU超过7000种。这种“大而全”的生活杂货模式在扩充品牌版图的同时，也意味着几乎每个品类都面临专业对手的竞争。

在中国，本土品牌早已在各细分市场耕耘多年：家居家纺领域有如网易严选这类精选电商和众多淘宝原创店铺，服饰上有优衣库、淘品牌的基础款夹击，文创文具上更有本土的新兴品牌林立。从产品设计到功能品质，无印良品的商品并非不可替代。

当年“性冷淡风”由小众走向流行后，其美学元素被广泛借鉴，“muji风”家居、极简包装食品随处可见。对于理性的中国消费者而言，在同类选择丰富且价格更低的情况下，购买无印良品非刚需品类的动机自然减弱。

可以说，无印良品正遭遇“护城河被蚕食”的困境：品牌故事不再新奇，商品特色日趋雷同，而价格优势不复存在。

这直接反映在其近年业绩上。2016年之后无印良品中国区同店销售额一路下滑，2018年开始甚至出现负增长。良品计划财报亦显示，从2018财年第三季度到2019财年末的6个季度内，无印良品中国市场营收增速已从30%骤降至5%。

即便通过不断开新店勉强保持营收增长，盈利能力却在下滑：截至2022年5月31日的三个财季里，中国区营收同比增长7.5%，但净利润同比大跌31.3%。“增收不增利”成为常态，表明无印良品在华运营效率和单店业绩正面临严峻考验。

更令股东忧心的是，这种疲态并非疫情期间的个例，而是近年来的持续现象。一系列财务与市场指标传递出清晰信号：无印良品在中国正走下神坛，亟需改变。

（注：日元兑人民币汇率按当前约1:0.048计算；财年为良品计划每年9月-次年8月。）

逆转策略探索：无印良品的自救之道

陷入困境并不意味着无路可走。中国市场仍然是无印良品海外业务的最重要阵地，贡献了近半数的海外收入和门店。良品计划的新任管理层多次强调对中国市场的重视与信心，表示将“重新审视这个曾未被认真对待的市场”，务求扭转颓势。

综合来看，无印良品可能的逆转策略主要涵盖以下几个方面：

1、品牌重塑与消费者沟通：找回“日常生活良品”的价值

首先，无印良品需要对自身品牌形象进行重新定位和强化沟通。过去几年里，品牌一度陷入定位模糊、沟通乏力的困境：既未抓牢小众高端，也未放下身段亲近大众。未来，无印良品应回归其品牌初心——“为日常生活提供本质且美好的商品”，强调质优价宜的价值主张，用实际行动消弭消费者心中的价格疑虑。

一方面，品牌需持续推动价格体系透明化和合理化。既然公司高层已有将中国售价与日本看齐的承诺，就应制定明确的路线图，逐步缩小重点品类的中外价差。可以通过官方渠道发布价格调整清单和对标说明，让消费者感受到诚意。例如，无印良品自2018年以来每年宣布的降价举措，可考虑加强宣传解读，将“价格重新审视”常态化、公开化。同时在门店和电商渠道突出“日本同款同价”或“当地制造优惠”标签，弱化消费者对“日货溢价”的印象。

另一方面，无印良品需要加强与年轻消费者的情感共鸣。当下中国年轻一代注重个性表达和参与感，品牌应抛弃过去有些“佛系”的营销态度，主动迎合新生代的沟通习惯和文化潮流。这并非鼓励无印良品放弃简约风格去盲目迎合，而是在保持品牌调性的同时，用更亲和的方式讲好品牌故事。

例如，可以在社交媒体推出用户共创活动，邀请粉丝分享自己的MUJI生活美学；与本土艺术家、设计师合作限量联名商品，增添话题度；适度采用明星代言或KOL种草，让品牌形象更有温度和记忆点。2023年无印良品曾邀请知名演员金城武演绎其汉麻服饰系列广告，引发了一波关注。这表明品牌已开始尝试通过本地化宣传重塑形象。未来类似的营销投入应继续加码，缩短品牌与新兴消费者群体之间的距离。

2、深化本土化创新：产品研发与供应链优化并举

要真正提高性价比、赢回消费者，无印良品在中国还必须深化本土化运营和供应链优化。毕竟，一次性降价容易，但如何在降价的同时保持质量和利润，考验着企业的内功。

本土化产品开发应是优先方向。无印良品总部已经认识到“中国市场不是简单移植日本模式”，需要开发更加契合本土需求的商品。实际上，早在无印良品中国区前总经理王文欣任内，品牌就已经在中国建立起本土商品开发团队，推出过一些中国限定款或特别版商品。

未来，这种本地研发力度应进一步加强。例如，针对中国消费者的生活习惯，无印良品可以开发更符合国人口味的食品（如茶饮、坚果零食）、贴合东方审美的家居织品（比如中式图案元素的布艺）、适合中国家庭尺寸的家具收纳（考虑中小户型空间）等。对于销售占比较大的服装品类，也可引入中国传统材质或工艺（如汉麻、真丝）与无印风格融合，打造既有东方韵味又保有简约机能性的新品。这些本土创新不仅能丰富产品线、吸引新用户，也传递出品牌尊重本地文化和需求的态度。

与此同时，供应链效率提升和成本管控将为长期竞争力提供支撑。无印良品的SPA模式（自有品牌产品计划、生产到销售的一体化）曾是其成本优势来源，但在中国市场遇到新挑战——一方面，门店快速扩张带来库存积压和物流成本上升；另一方面，过去大量依赖日本和第三国进口的商品在汇率和关税变化下失去价格竞争力。对此，无印良品正在采取措施“强化本地生产管理，精细化商品开发，控制SPA供应体系”。简单来说，就是更多地本地采购、本地制造。目前无印良品在中国销售的商品中相当比例已产自中国或周边国家，未来这一比例还应提高。通过就近选择优质供应商、增加订单量，无印良品可以有效降低生产和运输成本，将节约下来的成本用于支持终端降价或提升质量。

供应链优化的另一环是库存和品类管理。无印良品近年在中国部分店铺尝试引入“小批量多频次”的补货策略，根据大数据预测来灵活调整库存，避免商品积压滞销。这种策略类似快时尚的供应链思路，有助于保持商品的新鲜度和降低库存成本。良品计划最新披露的业绩显示，其中国大陆市场在2024财年下半段正加紧清理库存、扩大客群，以改善运营效率。随着库存健康度提升，无印良品有望腾出资金和空间来引进更多畅销新品，形成更良性的商品迭代循环。

3、渠道与业态革新：线上线下一体化，开拓新零售模式

在渠道方面，无印良品需要顺应中国全渠道零售的大势，优化现有门店网络并积极拓展新兴渠道。过去品牌过于依赖一二线城市的大型门店和商场客流，对于电商和新兴线下形态的重视不足。未来的战略应是线上线下齐头并进，业态模式推陈出新。

首先，大力发展数字渠道和O2O融合。据良品计划披露，2023/24财年上半期无印良品的线上销售在中国实现了两位数增长——这是一个可喜的趋势，说明越来越多消费者愿意通过天猫、京东等平台或MUJI官方小程序购买商品。

无印良品应该乘势加强电商运营，丰富线上商品SKU（包括门店无货的长尾商品）、提供更有吸引力的线上优惠。同时，打通线上线下会员体系，通过MUJI Passport手机App实现积分、优惠券、门店导航、商品扫码下单等一站式服务，提升用户便利度和忠诚度。例如，顾客可以在线浏览下单，并选择到店自提或当日送达；到店后使用App获取购物指导和个性推荐。这种无缝衔接的O2O体验，有助于把无印良品的生活方式社区从线下延伸到线上，更紧密地将顾客圈在品牌生态内。

其次，优化线下门店布局和业态创新。面对消费行为的变化，无印良品需要调整过去“只开在高端商圈大店”的策略，更加贴近消费者的日常生活。

一个标志性举措是，无印良品计划于2025年夏天在中国推出全新低价小型店铺业态「MUJI 500」，专注售卖高频日用品，约70%的商品定价在500日元（约人民币25元）或以下。这一概念店实际上是无印良品对“十元店”模式的切入，店铺面积控制在99~330平方米之间，选址避开昂贵的核心商圈，更倾向社区、交通站点等地以降低租金成本。MUJI 500主打“一枚硬币的轻松购物”理念，目标是让顾客从“每月光顾一次”变为“每周都来买点日用品”。

2022年该业态已在日本开出首店并快速复制，如今即将引入中国，表明无印良品正主动下探渠道下沉市场。可以预见，未来几年MUJI 500门店将在中国各城市社区生根，为品牌开辟新的增长点——这不仅是对名创优品们的直接反击，也是无印良品自身渠道下沉与服务半径扩大的战略转型。

除了小型店，无印良品还在尝试多元复合业态提升单店价值。比如在旗舰店引入MUJI Cafe & Meal餐厅、Found MUJI展示区，甚至在深圳、北京开设MUJI HOTEL酒店，将零售与餐饮、住宿融合，营造沉浸式的品牌生活空间。2021年11月，无印良品在上海开出了中国首家带生鲜超市功能的“生鲜复合店”，探索杂货+食品的新模式。虽然有报道指出该店开业时吸引的多为周边年长居民，与品牌典型客群不符，但这种业态创新的尝试本身，为无印良品提供了宝贵的经验教训。

未来，品牌可以更精细地评估各城市各商圈的需求，因地制宜地调整店型：在一线城市核心商圈继续经营大面积旗舰店以树立品牌标杆，在新兴城区和二三线城市则布局中小型店（MUJI 500或标准店）以提高覆盖率，在购物中心内适度开设MUJI to GO旅行店或快闪店以提升灵活度。通过“旗舰店+社区店+电商”的组合拳，无印良品有望构建起更加稳固的渠道网络，既守住一线阵地又抢占下沉市场。

最后，不容忽视的是服务与体验的革新。无印良品可以借鉴国内新零售的做法，引入更多体验式服务：如提供室内设计咨询、收纳整理讲座、生活美学工作坊等增值服务，把门店打造成传递生活方式的场所而不仅是卖货的柜台。这方面，品牌已经有所动作，比如在部分城市举办“生活良品研究所”活动，分享居家布置理念等。深化顾客互动体验，有助于强化无印良品“生活提案者”的角色，从而摆脱单纯价格比较的竞争，让消费者因为认同品牌理念和体验价值而愿意持续光顾。

根据良品计划最新发布的中期计划（2024年8月~2026年8月），未来三年无印良品每年将在中国新开约50~70家店，开店速度相比前几年加快一倍。公司预测期间中国大陆业务年均销售增速可达5%，高于日本本土的1%。这一系列信号表明，无印良品将中国视为最主要的增长引擎，持续加码深耕。

无印良品在中国市场的逆转之路既充满挑战也并非没有机会。凭借多年累积的品牌资产和渠道基础，只要公司勇于突破固有思维，真正以中国消费者为中心进行变革，就有望扭转当前的不利局面。或许无印良品无法再现昔日“开店即火”的神话，但通过稳扎稳打地优化经营，它完全可能在激烈竞争中找到新的定位——介于高端与平价之间、以品质和品味取胜的细分市场领导者。

兵无常势，水无常形。市场没有永恒的成功模式，因时而变才能基业长青。

吴怼怼原创出品

吴怼怼，左手科技互联网、右手文娱与消费。钛媒体2021影响力创作者，领英2020年度行家，人人都是产品经理2017年度作者，新榜2018年度商业观察者，DONEWS2019年度十大专栏作者，NEWMEDIA2019年度科技新媒体，天极网2019年度影响力自媒体。

腾讯全媒派荣誉导师，虎嗅、36氪、钛媒体、数英等专栏作者。

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