北京
作者：库道咨询案例组
大纲
一、别具一格的成长思维与途径
1. 先聚焦、后跨界
2. 无边界、有核心
3. 短期试错vs长期主义
4. 有限游戏vs无限游戏
二、个性中的共性：对超级平台规律的初步揭示
1. 第一个阶段成长的主题词——效率
2. 第二个阶段成长的主题词——规模
3. 第三个阶段成长的主题词——闭环与协同
4. 超级平台的至少4项底层能力
第二个阶段是美团的“平台形成阶段”——在这一阶段，美团发展要点转向了“规模”。
对“规模”，王兴曾用流星、行星、恒星做了个形象的比喻。在他看来，这个时代的很多公司像流星，绚烂过、但烧完就完了；行星可以长久存在，但它不会自己发光；恒星能够发光，但它要靠持续的核聚变，因此恒星必须足够大。
因此所谓“无边界”的实质其实是“规模”。反过来，“有边界”就不能称之为“超级平台”了。那么，美团又是如何实现“无边界”扩张的呢？
除了前面讲的“效率”，这里最关键的是对互联网平台的双边效应、网络效应等建立起正确的理解。
最基本地说，作为买方（消费者）和卖方（企业）之间的连接者，平台的成功从根本上说是取决于买卖双方的规模、互动等形成相互放大的效应。
这里我们少谈理论，主要来看美团的理解：
王兴认为，整个产业都是两部分，一部分是需求侧，一部分是供给侧。而发展到移动互联网阶段，过去依靠消费者增长的路已经走到头了。下一波发力的方向应该是在供给侧、即在B端、在供应链。
后来，美团高级副总裁张川，根据“短期看需求，长期看供给”的经济学原理，也得出了“供给端的效率高，平台价值大”的结论。[15]
在这样的认知之下，实际上，美团是同时采取了2个相反的做法：
一方面是确立“消费者第一、商家第二”的理念。也就是在平台的两端，在消费者和企业之间，美团是“以消费者为先”。
王兴认为“是先有消费者才有商家”，因此选择了前者。但美团的模版Groupon却认为，商家对平台更重要，所以选择了后者。这一选择，或许是今日美团与Groupon量级悬殊的根本原因之一。
美团的这一选择其实与亚马逊以“客户体验为优先”也是一样的。这一选择也成为日后美团平台决策中的根本依据。
但同时，另一方面美团又将发力的重心放在了“供给侧”的企业服务上。
2017年，在美团上市的前一年，王兴提出了“上天、入地、全球化”三大目标。其中的“入地”，就是指要深入B端、产业链。他说，“创业要接地气，所谓接地气不光是你触及地下，而是要到达充分养分的地底下去”。[16]
新经济100人2017年CEO峰会，王兴发表演讲。
而为了发挥供应侧优势，就不能只做浅链接，对行业的参与程度要足够深。以餐饮为例，美团从提供餐厅信息，到团购交易，再到外卖配送，现在还给餐饮商家提供ERP系统，餐馆做供应链配送，日趋深入。
美团生态圈
在一次内部讲话中，王兴甚至提出，美团要帮助中国服务业做“供给侧改革”，驱动中国餐饮市场提升25%的效率。
通过深入“供应链”，使美团和商家进一步捆绑、形成了共生关系，美团也成为商家背后的“赋能者”——这不但是美团作为“平台”存在的价值，也成为日后美团在平台间竞争中的“护城河”，与众多中小企业的捆绑关系成为其他竞争者进入的障碍。
2023年美团商企通（企业版）上线。外界评论是：美团想的绝不仅仅只是一个做企业版的外卖工具而是做一个“巨无霸”，把企业的衣食住行都涵盖在内。美团企业版已服务近万家企业客户，覆盖生物医药、金融银行、大快消、新能源、软件和信息技术服务等20多个行业[17]。
总的看，在关键的第二个发展阶段，美团对“平台”的深刻理解、对供给侧的长期经营是其成功的关键——即便在世界范围内相比，也是极其突出的。
注释（略）
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