年度重磅 | “战略构成论——启承转合框架”的理论与实践分析

文章作者｜慎思君

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零

引言

是慎思行近年来为回答“什么是战略”而提出的一个原创性概念框架。这个框架借用了中国传统叙事结构“起承转合”的文化意涵，将战略的内在要素分为四个相互关联的部分：启（理想与信念）、承（构成与演化）、转（选择与行动）和合（资源与能力）。

本框架试图融合百年来战略管理领域各主要流派的核心观点，用结构化且故事性的方式来抽象战略的内在本质，并为动荡变革时代的企业提供一个清晰、一致的战略认知工具。本文将从启承转合框架的传承创新、现实意义和改进空间三个维度，结合我们在实践中的推广和应用经验，对“启承转合”框架进行分析，并结合战略管理理论的发展脉络的深刻变革，来展现启承转合框架的理论价值与实践启示。

一

与经典理论的连接与创新

与传统战略理论的连接

“启承转合”框架的提出源于对战略概念内在构成的重新审视，其涵盖的四要素几乎对应了战略概念百年发展中各主要流派所关注的不同侧面，但又与之有所区别和整合。

首先，作为战略概念进入商业世界的引路者，巴纳德早在其1938年出版的《经理人的职能》中就指出了“共同的目标”对于经理人乃至企业的重要性。之后德鲁克在《管理实践》（1954 年）中，同样向高层管理者提出了 “我们的业务是什么？”这个关于企业使命和目的的基本问题。这其实在战略概念尚未被定义的时代，就已经明确了战略与对未来的雄心这样充满感性化和个人化成分的深刻关联。

而“启承转合”框架中的“启”元素正是由此而发，强调战略的起点源于领导者个人的理想和目标，向企业主体渗透与扩散的过程，从而最终成为企业驱动长期发展的张力。而框架从整体性考虑，将这个起点向更具实践意义的方向延伸，从构建业务组合（承）和做出关键选择（转）等视角，让个人理想到企业愿景逐步形成了落地的基础。

其次，安索夫的产品-市场矩阵和公司战略理论强调企业通过业务组合管理来实现成长。他在1965年的著作《公司战略》中率先区分了公司战略与业务单元战略，并强调企业为达成长期目标需要在内部进行业务组合的调整与协同。这一点实质上对应了“启承转合”框架中的“承”，即战略包含对主体（公司自身）的组合与演化，例如多元化经营、产业链整合、新业务孵化等内容。

“启承转合”的“承”元素与安索夫的思想一脉相承，都关注企业内部各业务的配置及协同效应。但“启承转合”更进一步，将这种内部演化置于战略整体结构中加以平衡：既要服务于长期理想（启），又要支撑具体竞争举措（转）并获得资源能力保障（合）。相比之下，安索夫矩阵主要作为增长方向的工具，其本体论立场聚焦于企业增长路径的选择，而“启承转合”则试图提供对战略构成要素的更全面刻画。

再次，在波特的竞争战略理论中，战略主要被定义为企业在产业环境中为获得竞争优势而进行的一系列抉择和行动。波特聚焦于竞争定位（即“转”的方面），通过五力分析确定行业吸引力，并提出成本领先、差异化、集中化三种通用战略来应对竞争。相比之下，“启承转合”框架将此作为战略整体的一个环节：用“转”代表企业基于环境变化所做的选择与行动，吸收了波特定位学派关于外部竞争决策的重要性，同时扩展了战略的外延，强调战略不止是竞争中的攻防选择，还包括企业理想、内部结构和资源等更宏观的组成部分。

再再次，资源基础观（RBV）代表了战略管理对内在基础的重视，即认为企业独特的资源和能力是战略成功与竞争优势的源泉。资源基础观（Barney等人）强调企业应围绕宝贵、稀缺、难仿制的资源构建战略，典型如核心竞争力理论将战略重心置于培育独特技能和技术资产上。

“启承转合”框架中的“合”元素与RBV高度契合——它明确将组织结构、流程、人才、技术等资源与能力的安排视为战略的组成部分，弥补了传统竞争定位学派对内部支撑关注不足的缺陷，使战略概念更加全面。而与经典RBV不同的是，“启承转合”并不认为资源能力是唯一焦点，而是将资源能力置于愿景引导、组合调整和环境选择的脉络中来考量：即资源和能力配置要服务并匹配于战略意图和选择。

此外，明茨伯格等提出的战略五型（5P）模型从多个视角定义战略，包括计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。5P模型揭示了战略的多重涵义，强调人们谈论战略时可能指代不同层面的内容，需要综合这些视角形成整体战略观念。这一点与“启承转合”框架在宗旨上有一致之处：两者都承认战略是多维度的复合体。然而，明茨伯格的5P是对战略概念的分类描述，每个“P”代表一种视角或范畴，并非一个有机统一的结构；而“启承转合”提供的是一个整合性的本体框架，将战略本质上拆解为四个内在要素并强调它们的有机联系。比如，在5P中，“计划（Plan）”对应战略的未来导向，“定位（Position）”对应外部竞争选择，“观念（Perspective）”涉及组织使命愿景，这些分属不同定义的内容在“启承转合”中则分别融入“启”“转”等要素之中，并通过“承”和“合”将计划与定位、愿景与行动连接成一个整体。可以说，“启承转合将战略作为一个在内在逻辑上自洽的体系来加以表达，从而具有更强的结构化整合特征。

类似地，动态能力理论（Teece等人）进一步强调企业持续重构资源以适应变化的能力，将战略视为一种“整合、构建和重新配置内部外部能力以应对快速变化环境的能力”。而“启承转合”本身也包含了动态观——例如“启”需要不断修正理想从而与现实适配，“承”要求企业不断调整自身业务组合以适应未来，“转”强调因环境变化而做出抉择、而“合”则需要不断完善自身的资源和能力来支撑所做出选择。然而，目前本框架更多是静态的组成描述，并未详细涉及这些要素随环境动态演进的机理。这一点在后文改进空间部分将进一步讨论。但不可否认的是，“启承转合”已将动态能力所关注的要素纳入框架（如在演化调整和资源基础方面），体现出对战略动态性的包容，只是尚未像动态能力理论那样提供过程机制的解释。

框架已经在某种程度上将RBV、竞争战略、公司战略等流派加以纵向整合：既承认资源和能力的重要性（合），也不忽视环境竞争（转）和企业整体规划（承），更以愿景目标（启）来统摄。总体来说，“启承转合”框架横跨了外部竞争、内部资源、整体规划、战略过程等多个理论维度，因而在与传统战略主要流派的比较中呈现出广覆盖、强融合的特点。各经典理论的核心要点几乎都能在启承转合框架的某一要素中找到映射，但启承转合框架本身超越了单一视角，以一种前所未有的方式将这些要素有机地联系在一起。

框架的原创性与理论贡献

相较上述传统流派，“启承转合”框架的创新性体现在几个方面：

其一，在本体论立场上提出了对战略的全新界定。传统上战略常被定义为一种计划、一套行动或一种模式，而启承转合框架直接从战略所“由之构成”的基本单元出发，将战略视为由“启（理想）”、“承（构成）”、“转（抉择）”、“合（基础）”四个部分所构成的动态整体。这种定义方式本身就是一种理论原创——它不局限于战略的功能或表征，而试图回答战略“是及如何构成的”。这一本体论立场在战略管理文献中较为罕见，我们相信也将为学界提供新的思考角度。

其二，在理论整合维度上，“启承转合”将过去彼此分离甚至对立的战略观点加以综合。正如上文比较所示，竞争战略侧重外部选择，资源学派侧重内部能力，计划学派强调目标计划，适应学派强调动态演化等，而启承转合框架把这些维度都纳入自身的结构，既涵盖了“自上而下”的愿景驱

动，也涵盖“自下而上”的能力积累；既涉及长期方向，也涉及短期行动；既考虑环境匹配，也关注内部匹配。如此多维整合使启承转合框架具有较强的包容性和解释力，能够作为不同战略观点的“元框架”来统摄它们各自的贡献。我们相信这种整合努力在战略管理领域具有独特的价值，因为战略实践本身需要综合考量多方面要素，而“启承转合”提供了一个四维坐标系来定位各种战略要素的归属及作用。

其三，在表达方式的结构化与文化原创性方面，启承转合框架以中国传统文化中的文章起承转合结构来诠释战略，具有别具一格的创新性。一方面，这种结构化和故事性的表达满足了战略管理实践的需要——战略往往要求将宏大的愿景拆解成可执行的部分，并通过有说服力的故事传递给组织上下。“启承转合”正提供了这样一种脉络分明、层层相因的叙事结构，使战略规划既有逻辑层次又富于感染力。另一方面，将古老的“起承转合”应用于现代战略理论，实现了中西知识的融汇。这种借鉴并非简单的比喻，而是深植于中华文化土壤的创新：框架特意用“启”来替代“起”，凸显开启未来之意；整体命名采用汉语概念而非常见的英文缩写模型，从而在形式上体现了本土原创性。所以我们认为“启承转合”既是对中国文化遗产的创造性转化，也是对战略理论表达范式的一种突破。

二

启承转合框架的实践意义

助力强化战略的一致性认知、

讨论完理论的部分，我们再来讨论一下现实的情况，“启承转合”框架的现实意义首先体现在它契合并试图解决当前中国企业在战略制定与执行中遭遇的诸多困境。

在实践中，不少中国企业的战略管理存在目标不清、布局混乱、资源错配等问题。这些问题恰与传统战略认知的片面性有关。例如，有些企业高层提出宏大的愿景目标，但缺乏实现路径和行动选择；有些企业热衷模仿流行战略口号或竞争举措，却缺少长远方向和内部协同；还有一些企业制定了详细的业务计划，却未充分考虑支撑计划所需的组织能力和资源投入。上述现象的深层原因在于对“战略”概念理解的不完整，正如我们在实际调研所发现的那样，中国经理人对于战略的认知高度分化，各执一端。在这种背景下，“战略巴别塔”现象比比皆是：企业上下各层面对“战略”一词理解不一致，导致高层想的和基层做的南辕北辙。

“启承转合”框架为破解这一难题提供了潜在出路。我们认为“战略即是启承转合”的精炼表述有助于不同层级形成完整一致的战略认知，从而消除内部认知差异造成的沟通断层，让战略在企业内部真正拉通。通过明确战略包含启、承、转、合四大环节，企业高管、中层管理者乃至基层员工都可以在同一个结构下理解战略内容：既看到愿景目标，又了解实现途径；既明确外部竞争方案，也清楚内部资源要求。共同的语言与框架将大幅降低战略沟通成本，避免各层各自为政，提高组织整体的战略执行一致性和效率。

作为审视战略完整性的框架更重要的是，“启承转合”框架也为企业提供了一套检查和完善战略的工具。它的四要素可以作为检视任何战略规划是否完整的清单：战略是否明确了长远方向（启）？针对理想目标，企业整体布局（业务组合等）是否相应调整到位（承）？面对市场环境和竞争，是否制定了清晰的定位选择和行动举措（转）？为落实上述策略，必要的能力、资源是否已筹备或正在构建（合）？如果这些问题有任何一项回答是否定的，那么战略规划可能就是不完整的。例如，一个只有远大口号而无配套措施的“战略”只是空中楼阁；只有竞争举措而无资源支撑的战略难免流于纸面；只有执行细节而无共同愿景的战略则缺乏凝聚人心的力量。通过将战略方案映射到“启承转合”四个维度，企业可以快速发现自身战略设计的短板所在，并据此进行补强。我们相信这种体系化的漏洞扫描功能对于实践具有重大价值：它帮助企业避免片面强调某一方面（如一味追求增长目标或盲目模仿竞争对手），从而保证战略考量的平衡性和落地的可行性。

实践中，一些战略执行失败往往并非方向错误，而是由于缺了关键环节——比如缺乏必要资源投入导致战略无法实施，或缺少清晰愿景导致组织无所适从。“启承转合”框架促使管理者在制定战略时同步关注理想、布局、举措、保障这四个层面，进而提升战略与现实环境的贴合程度和执行成功率。这一点对于当下转型中的中国企业尤为重要，因为它们常在新旧观念交替、内外环境巨变的情况下制定战略，更需要一套全面审视战略的思维工具。我们相信启承转合框架提供了“想清楚、说明白、做到位”的指导原则，把宏观理想与微观执行贯通起来，具有很强的现实指导意义。

成为推动战略实践的重要工具

鉴于上述优势，“启承转合”框架在多个战略管理实践领域都具备应用潜力。

首先，在战略咨询方面，咨询顾问可将这个框架作为诊断企业战略的模型。例如，在为企业制定战略规划时，可按照启、承、转、合四个维度分别展开调研与分析：明确企业使命愿景及长期目标（启），评估企业现有业务组合与组织能力是否匹配目标（承），分析行业环境和竞争态势以制定行动计划（转），审视企业资源配置和能力储备支撑战略落地（合）。这种框架式分析有助于确保咨询建议的全面性和系统性，避免遗漏关键战略要素。而对于已有战略规划的企业，顾问也可运用该框架进行审视评估，帮助企业识别其战略方案中的不足之处。例如，咨询项目可以针对“四个环节”逐项打分，找出企业战略在愿景凝练、组合优化、竞争策略或资源保障方面的薄弱环节，并提出改进建议。如此一来，咨询工作不仅交付具体方案，更向客户传授了一种思考战略的系统方法，便于其后续自行运用。

其次，在企业内部战略培训与沟通中，“启承转合”亦是理想的教学工具。许多企业高层希望中基层管理者理解公司战略意图、提升战略思维能力，但苦于战略概念晦涩难懂或解读不一。借助“启承转合”这一直观的本土化框架，可以大大降低培训门槛。比如，人力资源部门在干部培养课程中引入该框架，将战略要点分解到四个模块讲授，并辅以本企业实例演练，使学员对战略全貌形成清晰认知。框架的文化亲和力有助于学员将之内化于心，从而统一企业内部的战略语言体系。这实际上打造了企业自己的“战略全景图”，各部门在讨论战略议题时都可以据此来对号入座，将讨论聚焦于四个要素展开，避免了彼此理解偏差带来的低效沟通。

再次，在组织能力建设层面，企业可以参考“启承转合”来平衡发展各项能力。比如，针对“启”，企业需要培养高层的远见卓识和战略思维；针对“承”，要完善公司治理架构和业务组合管理能力；针对“转”，则需锻炼市场洞察和快速决策执行的能力；针对“合”，则要注重人力、技术、财务等基础能力的夯实。企业可以将这四方面能力的提升纳入战略管理流程，使战略制定和组织发展相辅相成。

最后，在战略相关的各种实践活动中（如年度战略规划会议、跨部门战略项目、战略落地督导等），都可以应用本框架作为指导和检查清单，其实慎思行已经在服务企业战略议题的过程中展开了相应的实践，并取得了良好的效果。例如，年度战略会议可按照启承转合的顺序来安排议程，从回顾使命愿景出发，到讨论业务组合调整，再到部署市场举措，最后审视资源预算是否匹配。这样确保会议讨论不遗漏关键主题，输出的战略方案脉络清晰、任务明确。同样，战略执行督导时也可依据该框架设定监控指标，如“启”对应愿景指标的渗透度，“承”对应业务组合优化进展，“转”对应市场业绩和举措落实情况，“合”对应能力建设与资源投入达成率等。通过这些应用，“启承转合”框架能够真正融入企业战略管理的实践肌理，帮助企业理顺战略思路、提升执行成效。

综上，“启承转合”框架对于当前中国企业的战略实践具有显著的现实意义：它提供了统一语言，助力战略共识；提供了系统工具，保障战略完整；厘清了概念迷雾，规范战略用语；降低了理解门槛，扩大了战略理念的传播深度与广度。我们认为其背后所体现的对症下药式的现实关怀和实践导向，将使之成为连接理论与实践的有力桥梁，对于提升中国企业战略管理水平大有裨益。

三

启承转合框架的完善方向

理论深化的方向

作为一个新兴的战略框架，“启承转合”目前提供的是对战略构成要素的宏观划分和描述，要进一步提升其学术厚度和解释力，还需要在理论层面做更深入的构建。

首先，我们将对“启—承—转—合”内部关系机制进行更精细的拆解和阐释。尽管目前框架指出这四要素共同构成战略整体，但它们彼此之间如何互动、影响还缺少更具体的描述。例如，启（理想信念）如何具体指导承（构成演化）的方向选择？承的企业变革又如何为后续转（市场选择）创造条件？转所采取的行动反馈如何促使企业调整理想或修正目标？合（资源能力）在何种程度上制约或赋能了转的选择空间？这些内部机理都值得深入研究。我们考虑通过因果环路图或系统动力学模型来呈现四要素之间的相互作用逻辑，从而将静态的组成部分转化为动态的系统观。这不仅有助于理论完善，也能为实务提供指导——例如，根据内部关系模型，管理者可以明白在理想变更时应如何同步调整资源配置，或在外部环境剧变时如何通过组织变革来保持战略连贯。

其次，我们还将尝试将“启承转合”与战略动态过程模型相融合，以解释战略如何在时间维度上形成和演进。经典的战略过程包括环境分析、战略制定、实施和反馈等阶段，而明茨伯格等人也提出过战略既有计划的一面也有渐进演化的一面（即“计划—执行—学习”循环）。目前“启承转合”偏重于对战略最终内容的刻画，涉及战略从构思到实施的过程仍在探索和实践之中。所以我们未来的研究将探讨：战略过程是否以某种“启—承—转—合”的序列展开？或者在战略执行周期中多次迭代这一循环？抑或四要素在过程的不同阶段有不同侧重（如制定时重点在启和转，执行中侧重承和合）？将框架嵌入过程视角，有助于解释战略如何从抽象概念转化为具体行动，并在反馈中调整完善。这种融合能让“启承转合”更加贴近明茨伯格的学习学派和动态适应观念，使之既是内容框架也是过程框架。

此外，我们还会将本框架与复杂环境下的战略创新与变革理论结合，探讨其在非常规情境（如颠覆式创新、危机管理）中的适用性，并引入必要的修正。例如，在高度不确定性环境下，战略的“启”可能需要呈现为多个备选愿景的组合，战略的“转”需要引入实时试错和快速迭代机制。这些都可进一步丰富框架的内涵，使其对更广泛情境具有解释力。

实证检验与完善

理论框架的生命力还取决于其能否经受实践检验并从中完善。因此，有必要通过多样化的经验研究来评估“启承转合”框架的有效性并发现改进方向。

首先，我们将采用深入案例研究的方法，对若干企业战略实践进行剖析，看它们的成功或失败是否与启、承、转、合要素的完备或缺失相关。例如，对比分析两个行业内表现迥异的公司：成功者是否在理想清晰度、内部协同、战略决策和资源配置上都均衡到位，而失败者是否存在明显短板？通过案例细致描绘四要素在实际战略中的作用，可以验证框架的解释力。如果发现某些成功战略包含框架未涉及的重要因素，说明框架可能有所不足，需要扩充；反之，若失败案例都能归因为某一要素的严重缺失，则说明框架的完备性具有实践意义。

其次，我们还考虑进行大样本的量化研究。例如，设计一套指标来测量企业战略规划文本中启、承、转、合各维度的强度（如理想清晰度、业务多样性、决策敏捷度、资源冗余度等），对大量企业战略文本进行调研打分，然后考察这些维度与企业绩效之间的相关性。倘若统计结果显示同时在四维上得分高的企业，其平均绩效显著优于偏科的企业，则从侧面印证了框架所强调的战略完整性的价值。这种定量研究还能发现各要素的相对重要性是否存在情境依赖（例如在高科技行业，“转”和“合”的作用权重更高？在传统制造业，“启”和“承”更关键？），从而为框架在不同行业的应用提供指导依据。

再次，我们还将开展跨行业的比较研究，检验框架的普适性与边界条件。不同产业的竞争规律和战略模式各异，“启承转合”在某些行业可能需要调整。如快速迭代的互联网行业，战略或许更多表现为“转合”驱动（快速试错和技术能力），而在公共事业领域，战略则可能更重“启承”（长远使命和组织稳健）。通过跨行业的案例和数据分析，研究者可以总结在哪些环境下框架的某些维度需要强化或弱化，从而提出修正。例如，是否需引入“启承转合”的子框架来适配特定行业（如技术驱动型行业的“启承转合”侧重点）？这些探索都有助于将框架从一般理论发展出情景化的版本，提高其实用价值和解释精度。

最后，纵向的历史研究也不应忽视。我们将选取一个企业的战略演进历程，观察“启承转合”各要素在其不同发展阶段（创业、成长期、成熟期、转型期）的变化轨迹。这将深入揭示战略构成要素随企业生命周期演变的规律，为框架与战略生命周期理论的结合提供依据。

方法拓展与思考

“启承转合”框架的提出本身体现了一种跨学科、跨文化的创造性融合。在未来研究中，我们进一步将其方法论意义向更广阔的领域拓展。

首先，在战略认知方向上，探讨决策者的大脑中是否存在类似“启承转合”的认知框架。当高管在思考战略问题时，是否自然地分解为对未来目标、公司现状、可选行动和所需资源的考量？认知心理学和神经管理学的研究手段（如认知访谈、眼动追踪、脑成像等）可以用来验证这一点。如果发现经验丰富的战略家在思考问题时确有这四方面的关注焦点，且与业绩相关，那么可以说“启承转合”不仅是一个理论工具，还是反映人类战略思维模式的认知框架。这样的发现将为框架增加心理学依据，并指导如何培训管理者形成全面的战略思维。

其次，在战略实践研究方面，我们也在关注启承转合框架在企业组织中的实际使用情况，这属于“战略实践观”（Strategy-as-Practice）的范畴。目前我们已经深入企业战略讨论会议、决策过程，观察管理团队是否主动或在我们引导下应用“启承转合”来组织讨论和思考。对于那些积极引入本框架的情况，我们在进一步记录这对讨论效率、共识形成、决策质量的影响。对于本框架推进遇到问题的情况，我们也在分析障碍在哪里（例如，概念过于抽象？某些环节不好界定？）。我们相信这类研究将改进本框架的呈现和指导方式，使其更易被实践者接受。同时我们也在开发配套的工具（如结果呈现模版、引导提问清单等）来辅助实践应用。

第三，在技术支持方向，我们也在考虑将“启承转合”框架与信息技术和AI相结合，开发战略规划的智能化工具。例如，一个AI智能体可以引导管理团队依次填写启、承、转、合四个模块的内容，并内置算法对各模块的一致性和可行性进行分析提示。这种战略设计智能体可以提高应用框架的便利性和严谨性，将传统战略模型嵌入决策支持系统中。“启承转合”由于逻辑清晰、结构严整，很适合转化为信息系统逻辑，用于打造智能战略顾问。此举也能将框架推向更广泛的用户群，包括中小企业甚至个人职业规划等领域，真正实现学以致用、技以载道。

最后，框架的思想还可以向更广阔的管理学与社会科学领域渗透。例如，在探讨国家层面的发展战略时，是否也可借鉴“启承转合”的思路：启对应国家愿景，承对应国家治理体系改革，转对应重大政策抉择，合对应各种资源（人力、科技、资本）保障？再如，在企业文化或组织变革领域，也可能发现类似启承转合的影子——任何变革都需要有愿景号召（启）、组织结构调整（承）、举措推进（转）以及能力建设（合）。将这些领域的知识与“启承转合”互相印证，能够拓展其方法论意义，使之成为理解组织和社会现象的一种通用视角。当然，这些推衍需要慎重而严谨的研究加以支撑，但前景值得期待。

四

结论

“战略构成论——启承转合框架”作为中国本土孕育的战略新范式，独辟蹊径地以四元结构诠释了战略的本质要素和内在逻辑，在理论和实践两方面都展现出重要价值。

从理论创新看，它融合了百年战略思想的精华，于纷繁观点中提炼出启、承、转、合四大元素，并以中华文化的独特语言赋予战略概念以新的生命。这一框架为企业战略提供了更全面的本体论定义和分析工具，弥补了传统战略流派各执一端的局限，体现出跨流派整合的学术贡献。

从现实意义看，“启承转合”对症破解了中国企业战略实践中的痛点：通过统一认知、完善结构、澄清概念和降低门槛，帮助企业理清战略思路、提升执行成效。特别是在当前内外环境剧烈变化、AI技术加速渗透的时代，它为企业提供了一种把握战略全局的简明框架，兼具方向指引与操作指针的作用。

当然，任何理论框架都非一成不变之终点。“启承转合”要保持长久生命力，需要在实践中不断检验、反思与进化。这包括吸纳人工智能和动态环境因素对战略的新要求，深入研究框架内在机理，拓展适用边界，并与其他相关理论融合互补。通过持续的理论深化和实践反馈，我们相信“启承转合”框架有望日臻完善，既保持其简洁优雅的结构精髓，又能涵盖更复杂多变的战略现实。

总之，我们认为“战略即是启承转合”这一论断，不仅是对战略概念的一次大胆凝练和创新诠释，更寄托了在巨变时代助力企业转型发展的殷切期望。它体现出理论抽象力与现实洞察力的有机结合，既传承战略管理思想的发展脉络，又顺应新时代的技术浪潮。展望未来，随着更多学者和实践者的参与探讨，我们认为“启承转合”框架有可能成长为战略管理体系中具有标志性意义的中国范式，为全球管理实践贡献独到的东方智慧。

编辑 | Jiaru

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