解读美国245%对等关税给中国企业全球化的三大战略启示

导读

4月2日北美“万税爷”特朗普一纸对等关税向全球宣战，并在随后的两周不断在加码和暂缓中反复横跳，全球的市场经济也在不确定性中蒙上了一层阴影。

一时间，愤怒、质疑和恐慌充斥了整个中文互联网，阴谋论、投降论各种声音此起彼伏。对于已经发生的关税既定事实和背后原因笔者不在此文妄加揣测，反而真正重要的是在恐慌与愤怒过后，身处局中的中国企业更要理性地思考如何面对？

一个明确的判断：全球化出海仍然是中国企业未来五年乃至十年确定性的战略级机会。

首先，从中国自身生产供给来看，中国是全球唯一具有完整工业体系的国家，贡献了全球32%的制造业产能，与之相对的是中国只占据了全球12%的消费市场，即便短期内可以试图通过拉动内需促进国内消费，但产能与消费巨大的差额意味着中国作为生产制造国对外贸易的基本盘不会变，依然有大量的国内产能需要对外出口；其次，从全球其他国家需求来看，印度、东南亚等国虽有心取代中国，但受劳动力素质和产业链不完善等因素影响，仍然不具备取而代之的能力，全球市场对于中国的产品的刚性需求短期内不会改变。

因此，在供给与需求的双重加持下，全球贸易依然是未来拉动中国经济增长的重要马车，中国企业全球化出海仍然是长期发展的必选项。

本次关税贸易战

为中国企业带来了三点重要启示

但不可否认的是，本次美国的全球对等关税的确向世界释放了逆全球化的信号，中国企业的全球化之路并非坦途。不过与此同时，全球化又将是确定性的趋势性机会，如何在“斗争中求生存”，转危为机，本次关税贸易战为中国企业带来了三点重要启示：

启示一

原有的倚仗产能和运营出海的贸易旧逻辑将加速崩塌，品牌出海，掌握定价权将是中国企业本轮全球化的最大机会

中国企业的全球化出海大致经历了三个阶段：产品出海——运营出海——品牌出海。

在二十年前以产品出海为主的阶段，中国凭借早期的人口红利优势，在欧美主导的全球分工体系中扮演了生产工厂的角色，中国生产制造业也凭借物美价廉的产品或服务征服了全球消费者；在五到十年前的运营出海阶段，有一部分中国企业通过并购运营、本地经销商合作等方式实现了海外本土化贸易销售，也有一部分中国跨境企业卖家通过亚马逊等海外电商实现了一年1亿、三年10亿的增长神话。

然而，无论是产能出海还是运营出海，企业都难以避免两大问题。

首先是高风险。无论是产品贸易还是运营本质上都是将原有的最有挑战的品牌打造和上游研发工作交予他人，自己负担起相对简单且风险较低的中间生产和运营环节。然而本次美国对等关税再次印证了，看似最简单的，最不容易出错的道路往往十分依赖于“甲方”的稳定需求，受贸易对象国的政策、法规的稳定性影响极大，在当下动荡的世界经济格局下蕴含着最大的风险，而这种风险一旦发生，将可能导致企业海外业务的全面溃败。

其次是低利润。经济学中的“微笑曲线理论”早已揭示了在经济活动中处于产业链中游生产加工环节的生产者往往只能获得最低的附加值。弗里德曼的《世界是平的》中也揭示了沃尔玛等全球头部渠道巨头是如何凭借着极为强势的议价权压榨全球上游供应商本就微薄的利润，“8亿衬衫换1架飞机”长期以来一直是我们面对的困境。与此同时，产能过剩往往带来的结果就是竞争同质化，而同质化随之而来就是价格战，直至行业最终无利可图，这也仿佛成为了一大部分中国跨境企业所面临的行业诅咒。

微笑曲线示意图

如何破局？打造全球品牌是中国企业的唯一途径。

我们看到近年来已经有一批中国企业通过身体力行证明了这条道路的正确性。如果没有品牌全球化，得到了美国消费者的充分支持，TikTok美区或许早已顶不住美国政府的政策施压被迫停运；如果没有品牌全球化，石头科技也难以成功突围，成为欧美高端扫地机器人的代表。对于企业而言，建立品牌意味着掌握定价权，获得充足利润，而只有充足利润才能确保企业留足够的资金进行研发升级，抵抗潜在风险，形成良性循环。从全球贸易到全球品牌，是中国企业本轮全球化的最大机会。

启示二

生而全球，中国企业的全球化应从单一市场贸易依赖，向全球多国家市场有节奏地布局转变

中国企业的全球化布局在过去往往会陷入两种极端的误区，一种是以生意资源型为导向，将企业在海外的当地资源作为核心竞争力，把某单一国家市场作为海外业务的全部，这往往导致企业的抗风险能力极差，无数以美国为核心单一市场的跨境卖家在本轮关税政策中受到了巨大冲击。

另一种更为常见的情况是“广撒网”，通过贸易出口的方式将产品尽可能地输送到全球更多的国家，然而从结果上这往往会让企业由于自身能力的缺失，资源的分散陷入心有余而力不足的困境，最终导致全球化业务顾此失彼，多而不强。一个典型的例子便是长城汽车，在全球化的早期阶段，长城汽车在全球范围内布局了超过80个国家市场，然而所有海外市场的年销量总计不足8万辆，由于盘子过大，缺乏对于海外市场的管控力度，在部分海外市场甚至出现了当地经销商抠掉长城汽车的品牌商标换上自己渠道品牌销售的情况，在彼时长城的全球化业务已经基本沦为了生产贸易出口生意。意识到问题后，长城重新制定了企业的海外布局策略，有节奏地实现对于俄罗斯、东南亚以及中东市场的布局，最终成功在海外市场取得突破，现如今海外业务已经成为了长城汽车业务支柱，贡献了企业近半数的利润。

对于本轮中国企业的全球化而言， “生而全球”将决定全球化的高度和成败，这要求企业必须在全球化布局之初就摆脱传统的海外市场贸易思维，以打造一个成功的全球企业为终极目标，而不仅仅是做某一个海外国家市场的生意，立足企业自身所在的品类，通过对于全球无论是欧美市场、还是一带一路国家当地市场竞争环境、政策法规、消费者认知的系统性分析，筛选潜在的海外目标市场并制定有节奏的市场进入策略，让企业的全球化进程有条不紊。

启示三

中国企业在全球市场取得成功需要把握趋势上的“新品类”

其实读到这里我相信大部分中国企业家都会有一个问题，那就是“并不是我不想做全球品牌，但打造品牌并不是一件容易的事情，究竟要怎样才能更加高效地打造全球品牌？”确实，中国企业打造全球品牌绝不能只凭一腔热血，《孙子兵法》有云“先胜而后求战”，选对正确的全球化路径，实现事半功倍，是中国企业必须思考的问题。

“高性价比”可能会是大部分企业首先想到的一条路径。的确，这个世界没有人会拒绝一个又好又便宜的产品，这也一度是中国制造在全球范围内攻城略地的通用信条，但这条路径会存在一个致命的问题，那就是“高性价比”的另一面往往是“牺牲利润”，这就导致企业依然摆脱不了薄利多销的生意逻辑，若非企业对产业链有着极强的话语权和控制力，最终往往会陷入到价格战的无尽内卷。

那怎么办？过去发生的故事往往会给我们答案。

纵览全球品牌的发展经验，每一次重大的“新品类革命”必然都会孕育出全新的全球品牌：智能手机的品类革命，让苹果打破诺基亚、三星的竞争格局，成为全世界市值最高、最赚钱的公司之一；电动汽车的品类革命，让特斯拉接替通用、福特突破德系、日系车企的围攻，也让马斯克本人登上全球首富的位置。同样的，看看我们已经在全球市场取得突围的中国品牌，安克创新——充电宝、大疆——无人机、石头科技——扫地机器人、TikTok——短视频社交新媒体、韶音——骨传导耳机等等，所依靠的也是“新品类”的力量。

这背后的原因在于新品类的出现意味着消费者心智认知价值的重塑，这期间往往会存在品牌认知的空白，而这个时候谁能成功抢占，就往往能够主导这个品类，打造强大的品牌。即，打造“全球品牌”最大的机会在于把握“全球新品类”机会。

但需要注意的是，技术上的创新革命的确是打造新品类的有效方式，但把握新品类的机会并非让企业必须要在底层技术上的创新才能实现，其本质是在于海外消费者的心智中实现的新品类构建，企业可以通过顺应消费者需求的新趋势，通过对于海外不同国家市场消费者的心智挖掘，立足最新的AI或其他新兴技术的应用式创新等多种方式实现“新品类”的创新突破。

结语

最后，借用教员的一句话“道路是曲折的，前途是光明的。”2025注定将成为载入人类历史史册的一年，而中国企业站在全球新旧秩序交替的隘口，打造全球品牌注定是一条难而正确的道路，这条道路或许漫长，但每一步都通向星辰大海。