战略会在中国：从历史沿革到现代实践

文章作者丨慎思君

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继续上篇从国际视角来看战略会的文章，这次我们来讨论下战略会在中国这个话题。在中国企业管理实践中，“战略会”亦称“战略务虚会”，是高层领导围绕未来发展进行思考研讨的重要机制。它源于中国政治文化中的务虚研讨传统，即强调思想路线和战略方向的讨论，通过务虚求实来统一认识、指导实践。在当代，这一传统被企业吸纳，形成了具有中国特色的战略研讨模式。这篇文章，我们想对中国战略会的历史发展、当前实践及未来趋势进行系统分析，重点比较国有企业与民营企业在战略会组织方式、讨论内容和决策机制上的差异与共性。从而通过理论与实践相结合的分析，阐明战略会这一制度在中国语境下的独特价值和演进路径。

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战略会的中国起源与政治传统

中国战略会的渊源可以追溯到革命年代中国共产党的战略研讨传统。早在延安整风（1942年）时期，我党即通过集中学习和思想交锋来统一路线，这可视为最早的“务虚”实践之一。当时的领导集体定期开展整风和务虚讨论，使干部始终保持清醒的战略眼光，与群众保持密切联系。新中国成立后，这种“务虚会”形式逐渐制度化。例如在1950年代末，中共各级组织经常组织整风运动和务虚会议，以总结经验、纠正偏差、统一思想。

“务虚”一词意为“讲求虚策而非实务”，并非空谈，而是一种着眼长远、研讨思路的会议类型。与务实会议注重具体执行不同，务虚会强调理论探讨和战略构想。在毛泽东时代后期，政治路线的僵化导致思想禁锢。1978年改革开放起步前后，党中央恢复和发展了务虚研讨的传统，用于解放思想、纠正“两个凡是”等教条主义。具有标志意义的是1979年的理论务虚会（中央理论工作务虚会），党内就“实践是检验真理的唯一标准”展开大讨论。这一务虚会成为批判“文革”遗毒、推进思想解放的里程碑。通过这样的战略性研讨，中共成功在思想上为改革开放铺平道路，形成了在大政方针确定前先务虚、后务实的决策文化。

这一政治传统对中国企业的战略研讨机制产生了深远影响。在计划经济时期，国有企事业单位习惯于在重大决策前召开务虚性质的座谈会。领导层通过务虚讨论来统一原则和方向，然后再制定具体计划。这种文化基因为后来市场化条件下企业采纳战略会打下了基础：企业领导者理解到，在行动之前需要集思广益、统一思想，以避免方向性错误。正如中共所倡导的，“在讨论中解放思想、在交流中开拓思维，达到‘务虚求实’的效果”，已成为一种优良传统。

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改革开放后战略会在企业中的演化

改革开放以后，中国企业界逐渐将政治领域的务虚会传统转化为现代战略管理实践。20世纪80年代初，随着市场经济理念兴起，企业开始重视发展战略的制定。当时许多大型国企仍由政府主管部门领导，战略讨论往往在行政会议或党委扩大会上进行，具有浓厚的政策色彩。然而，市场竞争的压力促使企业将务虚研讨引入更务实的经营决策层面。邓小平等中央领导人在改革初期多次利用务虚会提出改革思路，在高层达成共识。这一做法为企业树立了榜样：在重大变革前，先通过思想交流明确方向，再付诸实施。

1990年代，中国企业的战略管理逐步与国际接轨。大量跨国公司和管理咨询机构进入中国市场，带来了SWOT分析、战略规划、平衡计分卡等西方战略工具。中国企业开始意识到，靠机会主义和摸索前进已不足以应对复杂环境，需要系统的战略研讨机制。许多国企在“五年计划”之外增加了企业层面的五年战略规划研讨；民营企业中，先行者如联想、海尔也开始召开年度战略务虚会，把脉行业趋势并规划业务布局。

进入21世纪，中国企业的战略会进一步成熟并制度化。一方面，信息化和全球化加剧竞争，企业更频繁地调整战略；另一方面，管理思想的进步使企业高管更加认可集体战略研讨的价值。过去十多年里，不少中国公司积极学习欧美企业的战略规划方法，抓住了一系列战略机遇。例如，华为于2007年前后从IBM引入了专业的战略管理工具，并自此将年度战略务虚会作为常规机制，每年在制定公司战略规划之前，先由高层展开务虚研讨。这一做法体现了政治务虚传统和现代企业战略管理的融合：先头脑风暴、凝聚共识，后科学规划、执行落地。

民营企业在这一过程中也经历了观念转变。改革开放初期的民营公司规模小、环境不确定，高层更多依赖企业家个人直觉决策，较少有正式的战略会议。然而，随着企业壮大和管理日趋规范，民营龙头企业开始效仿国企和跨国公司的做法，引入战略务虚研讨。例如，阿里巴巴创立之初崇尚快速试错，但到了2000年代中期，马云也开始组织高管研讨公司中长期方向。2004年阿里战略会上，管理层正式将“Work at Alibaba”作为主题议题，明确了阿里要打造商业基础设施的平台战略。此后阿里巴巴几乎每三年调整一次战略方向（如2011年的“七剑下天山”组织重组、2015年的大中台战略等），这些重大举措背后都能看到战略研讨会凝聚共识的影子。

总体来看，改革开放后的中国企业逐步建立起“定期战略会”制度。许多企业将年度第四季度作为战略规划季节：通常每年5月或9月前后先召开战略务虚会明确方向，随后进入战略规划会和预算会。这一套流程体现了从务虚到务实的过渡：战略务虚会上研讨宏观趋势、愿景目标，形成共识后，再通过战略落地会制定具体目标和计划，最后召开预算和执行会议，将战略落地为资源配置和行动方案。这种程序与西方企业的战略年会类似，但保留了中国特色的共识导向和上下互动。例如，有经验的企业强调目标制定既要自上而下提出，也需自下而上反馈，经过多轮会议反复博弈才最后定案。可以说，中国企业战略会已演变为一种常规治理机制：无论国企民企，每年或每个重大阶段都会静下心来“务虚”，以确保在巨变时代下战略方向大致正确。

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国企与民企战略会的比较：差异与共性

中国的国有企业（央企、地方国企）与民营企业在战略会的组织和决策方式上既存在显著差异，也表现出趋同的趋势。以下从多个方面对比二者的异同：

• 会议频率与时机：一般而言，国有企业通常遵循国家规划节奏，在五年规划制定、中长期发展纲要出台前后都会组织高层战略务虚会。此外，每年还可能在年中或年末开战略研讨会，以呼应政府的年度工作会议。例如，国家电网公司在“十四五”中末期的2024年5-6月就密集召开了6个区域战略座谈会，谋划电网高质量发展，以服务国家区域协调发展战略。相较之下，民营企业多采取更灵活的频率，通常至少每年召开一次战略会（多在第四季度制定下一年度战略），有的快速发展的公司甚至每季度或每当重大环境变化时就召开一次临时战略研讨。比如华为自2012年起将公司级战略务虚会增加为每年两次，以便及时应对瞬息万变的市场和技术环境。总体来看，民企在频率上更机动，而国企有固定的节奏和节点要求。

• 主持主体与参与结构：国企的战略务虚会通常由企业党委书记或董事长主持，体现党对企业的领导。参与者包括公司领导班子成员、党委委员，有时还会邀请上级主管部门代表或行业专家。讨论过程往往强调组织纪律和程序性，会前会后形成正式文件报送。例如，一些央企战略会上会传达党中央最新精神，将“国之大者”纳入企业战略思考。民企的战略会则由企业创始人、CEO或总裁主持。在参与结构上更为弹性，通常包括核心高管团队、业务骨干，有的企业还会刻意加入新生代管理者以激发新思路。一些民企的风格决定了会议氛围相对平等、开放，层级观念淡化。例如华为的战略会上，任正非和管理团队只是平等的参与者，而非“一言堂”的主导者，会上鼓励每个人大胆争论。但民企中也不乏创始人强势主导的情况，这取决于企业文化。

• 议题设定与内容侧重：从议题来看，国企的战略会往往紧扣国家政策导向和行业使命，关注宏观环境变化、政策机遇和企业的社会责任。例如，能源央企在务虚会中聚焦“构建新型电力系统”“服务碳达峰碳中和”等战略课题，以对接国家战略要求。议题选择上，国企倾向于讨论确定性的专题（如主营业务的发展方向、重大工程布局），力求与上级规划同频共振。相比之下，民企更关注市场竞争态势和技术趋势，议题设置具有前瞻性和挑战性，甚至包括一些不确定性的专题。例如，华为公司级战略务虚会专注研讨“不确定性”的问题，如“要不要进入某全新行业？某项颠覆性技术会否重塑市场？”等，通过讨论将不确定性尽可能转化为确定性，再纳入公司战略规划。民企的议题范围往往跨越多个领域，既有对现有业务的反思，也有对潜在新赛道的探索。

• 决策机制与共识形成：国企战略会的决策机制带有浓厚的集体主义色彩。会议主要目标是统一思想，在重大方向上达成党委集体共识，正式决策通常在会后由党委会或董事会根据务虚会讨论成果作出。由于涉及多方利益，国企战略决策有时需要“几上几下”的反复征求意见和行政审批流程，以确保稳妥。例如在一些央企，务虚会成果会整理成报告上报国资委或有关部门审阅。相比之下，民企的战略决策流程相对简洁，高度集中的所有权结构使得创始人或CEO在定夺上有更大权威。但值得注意的是，领先的民企也在追求民主化的决策过程。华为的经验是，在务虚研讨阶段充分讨论、多轮酝酿，不急于拍板，以避免“一把手”拍脑门决策带来偏差。任正非甚至强调“战略决策关系方向，方向错误，速度越快就越容易翻车”。因此民企内部也逐步建立起群策群力的机制，只是在最终拍板环节较国企少一些外部行政干预。

• 外部顾问与专家参与：在是否借助外部智慧方面，国企和民企均有采用，但程度有所不同。大型国企通常有内部研究院或行业智库支撑战略研讨，必要时也会邀请权威专家或政府智囊列席务虚会，提供政策解读和专业建议。不过出于信息保密和决策自主性考虑，国企较少完全将战略咨询外包给咨询公司或者外部专家。民企相对更加开放，乐于引入专业咨询团队和行业顾问辅助战略制定。例如，华为在引入IBM的工具时实质上得到了IBM咨询的辅导；很多民营公司也曾邀请麦肯锡、波士顿咨询等参与战略规划项目。但民企也警惕外部顾问的水土不服，通常是外脑输入+内部消化结合。近年来，一些头部民企（如阿里巴巴、腾讯）已经形成了自己规模较大的战略分析团队，并从高校延揽学者或行业专家参与内部研讨，以在重大抉择时提供不同视角。总体而言，双方在利用外部智慧方面的共同点是：以我为主、为我所用，确保战略符合自身实际。

• 数据准备与分析方法：在战略会前的准备工作上，国企往往动用庞大的规划与统计部门，汇总国家宏观数据、行业趋势报告以及企业经营分析报告，为会议提供翔实材料。数据呈现形式严谨规范（如按“五年规划”指标体系等），以确保决策有据可依。民企则在数据准备上更灵活多样，除了经营数据和市场调研，也会利用创新的分析工具，如战略画布（Business Model Canvas）来梳理商业模式、情境规划(Scenario Planning)来推演不同情境下的策略选择等。例如一些互联网公司在研讨新业务时，会制作用户画像、竞品分析和情景模拟来辅助决策。华为的战略专题研究就非常深入，会前投入大量精兵强将收集信息、研究未来趋势对公司的影响，必要时引入外部视角，将问题研究透彻。因此民企在数据与方法上更具多元性和创新性，但国企在数据系统性和宏观把控上有优势。两者趋势上也在相互借鉴：国企开始学习民企的敏捷分析方法，民企也在建立更规范的战略信息系统。

• 成果落实与跟踪：无论国企民企，战略会的价值最终取决于决策的落实。国企由于层级多，常以文件形式将战略会决议下发各单位，并纳入领导干部业绩考核或党组织目标责任制。这确保了战略要求传达到基层，但也可能出现执行动力不足、流于形式的情况，需要通过党委督查或巡察来跟踪问效。民企倾向于将战略目标直接分解为业务KPI或OKR，以市场化方式驱动落实。比如阿里巴巴近年来大范围以OKR（Objectives and Key Results）取代传统KPI，就是为了使战略目标层层对齐、上下同欲，避免执行过程中偏离战略意图。在华为，每次战略务虚会成果都会形成“战略指引”文件，指导各业务部门编制各自的战略规划，并由质量运营部持续跟踪落实情况，定期向高层汇报。可见，双方的共同点是越来越重视战略落地闭环：从会议共识到行动计划再到监督反馈，形成完整的管理循环。这也是战略会在实践中不断完善的重要原因。

综上，国企与民企的战略会有着不同的组织基因：前者源自政治规划传统，强调集体领导和服务国家战略；后者源自企业家精神，强调市场导向和效率。然而，在现代企业治理的趋同压力下，两者正在相互学习。共同点在于：都把战略研讨作为重大决策前必不可少的一环，都强调通过高质量讨论形成对未来的清晰认识和共识，并寻求将共识转化为全组织的合力行动。这正体现了“不谋全局者不足谋一域”的道理，无论所有制如何，成功的中国企业都在融合务虚与务实，确保战略方向与执行能力相匹配。

04

案例研究：典型中国企业的战略会实践

下面通过若干具有代表性的中国企业案例，剖析战略会在实践中的运作方式、工具方法及其对企业发展的作用。这些企业包括民营科技巨头和制造业龙头，以及大型国有企业，体现了不同类型组织在战略研讨上的探索。

华为：以系统性研讨锻造战略韧性

作为中国战略管理最成熟的科技企业，华为自2007年引入IBM的相应方法论后，形成了独特的战略务虚会体系。早期每年春季，公司前200名高管齐聚专门的场地，针对类似“是否进入汽车行业”“5G技术商用路径”等这样的不确定性议题展开深度研讨。会议机制设计极具匠心：战略规划部提前两个月筛选议题，组织业务部门与咨询公司等外部智库完成数据建模和可行性分析；会议首日设置开放式辩论环节，任正非以平等参与者身份鼓励高管“掀翻桌子”争论，次日则收敛观点形成战略纪要。这种“慢思考、快执行”的决策模式，使得重大战略需经多轮“上下反馈”才能定案，但确保了3G/5G研发、鸿蒙系统等超前布局的精准性。最终形成的战略纲要通过质量运营部季度跟踪机制，转化为各业务单元的执行路线图，构建起从战略洞察到落地闭环的管理生态。

阿里巴巴：在动态迭代中寻找战略支点

扎根互联网基因的阿里，将战略会塑造成适应市场变化的敏捷工具。2002年马云与曾鸣的“长富宫会议”确立“让天下没有难做的生意”使命，衍生出支付宝独立运营、菜鸟网络建设等基础设施战略。随着业务复杂度提升，阿里形成主题式战略周期：2015年“大中台战略”研讨会破解数据孤岛难题，2020年组织变革务虚会催生“1+6+N”架构重组。在方法论层面，公司通过OKR体系将战略目标拆解为数千个部门级目标，组织部组织跨层级共创会确保战略穿透力；在决策机制上，采用“数据+对标”双轮驱动，如筹划本地生活服务时，既分析6亿用户的消费行为数据，又绘制战略画布对比美团模式寻找差异点。合伙人会议制度则维系着创始人淡出后的战略连贯性，使“文化共识”与“商业创新”在动态平衡中持续进化。

三一重工：双轨转型中的战略导航

这家工程机械巨头通过战略会实现从传统制造向智能全球化的跨越。面对行业周期波动，三一在战略研讨会上明确“数字技术重塑制造”路径：依托树根互联的工业互联网平台，实现设备联网率从40%提升至95%，实现远程故障诊断响应速度缩短70%。在国际化攻坚阶段，2023年张家界会议制定区域深耕策略：欧洲市场聚焦高端设备研发、东南亚推行“本地制造+服务网络”模式，会后与海外大区签订包含35项KPI的军令状。战略会特别注重客户声音导入，每年举办的客户研讨会收集2000余条需求，促使研发投入强度从3.8%增至5.2%。这种“技术+市场”双轮驱动的研讨机制，支撑三一海外收入占比五年间从15%跃升至45%，完成从中国龙头到全球竞争者的蜕变。

海尔：生态型组织的战略生成实验

在人单合一模式驱动下，海尔重构了传统战略会的形态与逻辑。数千个自主经营小微取代了科层制架构，通过创客中心、HOPE创新平台实现全天候战略创意碰撞。张瑞敏主导的圆桌会议承担“战略涌现”功能：卡奥斯工业互联网平台最初由5个小微的物联方案整合而来，经12次专题研讨上升为集团级生态战略。在治理层面，全球领导人年会持续校准战略方向——当某小微提议跨界医疗领域时，经三次务虚会论证后确立“家庭健康场景服务商”新定位，但明确不得偏离“生态品牌”主航道。这种“基层创新+顶层收敛”的机制，使海尔在并购GE家电、布局智慧家庭等重大决策中保持战略弹性，物联网生态收入三年增长300%，验证了分布式战略共创的生命力。

国家电网：大国重器的战略平衡术

这家特大型央企的战略会彰显政治使命与市场规律的融合智慧。在“十四五”规划研讨中，既对接“双碳”目标规划7条特高压通道，将清洁能源消纳能力提升至35%；又通过20余场行业峰会研判电力市场化趋势，制定综合能源服务增长目标。决策机制呈现双重维度：党组会议将“新型电力系统建设”分解为百余项党建融合KPI，董事会战略委员会则运用情景规划工具，模拟极端气候对电网可靠性的影响。在执行层面，通过“战略-预算-考核”三联动机制，将西电东送战略转化为15万员工的行动指标。这种“顶天立地”的战略管理范式，使国网在承担青藏联网等国家工程的同时，实现综合线损率从6.2%降至5.1%，彰显央企的战略承载力。

中化集团：航母重组中的战略破壁

两化重组展现了战略会在超大型企业整合中的特殊价值。面对两大集团46项重叠业务、8万员工的整合难题，管理层组织30余场专题研讨会，最终确立“砍掉15%非核心业务、聚焦生命科学与材料科学”的战略共识。在方法论层面，运用情景规划预判全球化工格局：建立油价波动模型指导海外并购，针对欧盟碳关税设计弹性供应链。治理结构创新更为关键——战略与投资委员会引入淡马锡等战投方参与研讨，农化板块战略会邀请先正达科学家列席，这种开放性决策使研发投入强度从1.8%跃升至3.5%。通过战略重塑，新中化三年内跻身全球植保市场前三，验证了战略会在国企改革中的引擎作用。

总结

由此看来，战略会在中国企业中的作用不可谓不巨大。当然开好战略会仍然不是一件简单的事情，不仅需要最高管理层全方位投入，也需要包括战略部在内的多个职能团队的全方位配合和业务团队的集思广益。

既然咱们在最后说到了中化集团的案例，我觉得不妨引用一下宁高宁先生在他的《三生万物》的著作中《三场会》章节的“战略会”部分来做个收尾。宁总是管理过四家千亿级央企的大佬级领导者，他从华润集团开始很早就引入的战略会的机制来推动企业的战略决策、组织变革和业务发展。而且这种机制被他带入到了其后的中粮集团和中化集团，也在明确企业战略和驱动企业发展方面起到了巨大的作用，我相信他对“战略会”的感悟还是值得我们细细品评的。

“战略会的形式可以让大家摆脱日常运营，讨论一下公司平常忙起来不太关注的大的方向性的、结构性的问题，这还是很重要的。

一个公司不可能没有日常运营，否则活不下去。一个公司如果没有战略管理，可能短期也活得挺好，但长久不了。有些公司战略议题就是老板一个人说了算，其他人和战略部门就顺着老板的想法去论证，等大家发现战略有问题就已经晚了。大战略的正确是业务正确的基础，大战略的错误也是成本最高的错误。

每年要开几次的公司战略反思会就是希望团队一起回答这样的问题：

如果按我们今天的业务规划这样发展下去，

• 我们的行业对吗？

• 区域对吗？

• 技术对吗？

• 组织对吗？

• 资金对吗？

• 风险对吗？

• 可持续吗？

• 有更好的方法吗？

• 有转型发展的必要吗？

这些问题是要不断提出的。

从我经历的几家公司看，精心设计的结构性很强的战略研讨会可以把战略、组织、精神融为一体，形成有机健康、有活力的组织，是很好的管理方法。华润、中粮和中化都从中得益很多。”

编辑 | Noah

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