外卖之战三部曲之一：谁能战胜美团？

应该说，对于又躁动起来的外卖市场而言，面对竞争对手咄咄逼人的声势，美团的第一反应是相对被动，甚至有点迟滞的。

我很好奇，这种相对的“慢半拍”，核心原因是低调，还是自信自己的优势地位无可撼动，抑或是傲慢或者惰怠了？

美团不是没有打过舆论战。但绝大多数舆论战的打法都是另一种模式——好学深思的王兴会用自己的深度思考一剑封喉式的结束舆论战，而非如今的纠缠不清。

我想，还是起初美团太自信了吧——美团的确有自信的理由，因为美团的优势是长期斗争中发展和建立起来的，美团的市场地位是和诸多强有力的对手打出来的，美团的市占率是彻底的市场选择的结果。

但我们不仅要研究美团的优势，还要分析它的弱势。世上没有完美的公司，只要有痛点就有行业竞争的差异化机会。在一个激烈竞争促进进化而非固化的市场里，消费者将是有福气的。

——导语

01

美团为何强大？

美团是一家极为强大的企业，从思想上到业务上都如是。

美团的核心优势，首先是建立在对行业本质的深刻认知上。

先说当年的起家——美团进入团购赛道的时间其实相对较晚，当时拿到最多投资的是拉手网这样的企业，美团无论是时间点还是融资规模，都属于第二梯队。

2011年的3月4日下午，是一个初春的平常日子，寒意未消。在体量并不大、装修也不甚华美的北京海淀剧院里，美团召开了一次“上线一周年发布会”，王兴亲自登台演讲，他的题目就是《团购是超完美的商业模式》。

当时，团购网站创始人出来谈理论的很多，最常见的理论是三赢理论，即商家、用户、平台三赢，大部分人对团购的认知是——这是一门聚合C端消费者，用规模和商家“以量换价”的生意。

但王兴不讲这个，他谈到的是他亲自观察下的中小微商家（餐饮企业绝大多数是典型的中小微）的业务推广之难、之苦，从而得出了——大型商家有门户硬广告，中小型企业有百度竞价排名，而本地中小微商业体却没有任何互联网平台可以推广自己，从而强烈的需要美团的结论。

这三重金字塔理论，是当时所有讲团购认知中最深入的一个，也是美团后来琢磨出“零售”本质的先验。

认知决定成败，成了美团的深层DNA。值得强调的是，在业务不断发展的十几年里，美团的认知也在发展，它形成了特有的方法论，进而形成了一套既有深度，也有指向性的方法体系。我访问过一些美团的前员工，他们都强调，在美团，每个业务人员都对方法论有深入的认知，这是内部沟通和决策的基础。显然，对于一个超大规模的企业来说，这种认知一致的威力是很可怕的。

必须指出的还有，美团的强大还体现在，它是一个基于高度理性和高度商业敏感性的组织，且执行力很强。以外卖为例，这种庞大的业务需要搭建在本地生活服务的基础设施之上，同时由上百万的人协同完成，只有每个细节都做到了高度优化，才能保证一定的净利润。

如果将之比做一部商业机器，那美团是这一领域最精细运转的机器甚至没有之一。

当然，这一点也带来了问题，因为每个环节都要控制成本，但总的利润就那么多，美团就会面临很多博弈，甚至会和自己的伙伴、客户、员工争利。典型的例子就是美团对骑手的雇佣方式，这种方式没有突破法律的底线，但某种程度上低于公众对美团的道德期待。

最后还要强调的是，美团发展到今天，无论是8成的市占率，还是在消费者心中的心智，都无疑是外卖领域的“默认品类代言”。这样深入心智的企业的地位格外难以撼动，何况美团现有的市场地位、规模都有压倒性的优势，但它真的是无可撼动的吗？

02

谁能打败美团？

本地生活赛道烽烟又起，说明这个赛道没有终局。

本质上来讲，经典的toC消费互联网市场已经进入一个总体的存量市场时代，这也就意味着，所有的巨头都会遇到增长的上限，而这种上限往往需要通过进入别人的疆域的方式来打破。

我们上面已经用足够的篇幅来论证了美团的强大，我们必须承认，这种强大是体系性的，是由方法论、基础设施和执行力层层嵌套的，它是最难被击败的一类企业。

然而，这并不意味着美团没有隐忧和弱点，而只要有隐忧和弱点、痛点，理论上竞争者就有机会。

第一个，也是最突出的劣势，就是美团一直处于道德洼地。

我们的文化受儒家影响很深，讲究“仁义”，尤其是讲究“己所不欲，勿施于人”，这是全体中国人最大的共情之一。

而美团恰恰就是在“仁”和“义”的方面没有得到社会的足够的正面认可。

在市场风平浪静时，也许你不会感到这种道德判断的存在，但在风高浪急的时候，它往往是决定舆情方向的重要价值判断工具。

在美团创立的时候，它的确有一个美好的梦想或者口号——让每个中小微企业都有一个在互联网上和消费需求匹配的平台——但是当这个平台如今已经一家独大、似乎不可撼动的时候，它的创立者却似乎忘却了自己的初心——这个平台如今承载无数中小微商家和骑手的生计，但它们之间的关系已经从亲密变成了紧张。

对于美团自身而言，一直以来的基本思路，就是在法律的下限内实现成本的最小化和收益的最大化。当它很小时，这可能无足轻重，但当它的体量足够大的时候，人们就会对其有更高的道德期望。

举例来说，有一个怪现象非常值得关注，就是最近不少媒体都非常热衷于研究美团外卖的净利率。

3月21日，美团发布2024年第四季度及全年财报。美团全年营收3376亿元，同比增长22%；全年净利润358.1亿元，同比增长158.4%，非常惊人。

但美团财报的习惯是一向不单独披露外卖业务的净利率，所以只有外围机构的分析。但外围机构的评估数据相差很大，从最低的2.8%到最高的超过10%都有。

不过，事情怪就怪在，最近媒体高度聚焦分析美团外卖的净利率，其出发点并不是“你为什么挣这么多”，而是“你凭什么挣这么多？”

企业的基本职能就是创造利润，所以一开始我很不接受这种“凭什么”的逻辑，我甚至反问一些业内朋友，这算一个问题吗？

但当我研究了一下中国餐饮业的情况是，我就知道这种“你凭什么”的拷问其源头何在，因为大家觉得美团“赚多了”，这种看法的对面是2024年，中国餐饮业的情况非常惨淡。

我随手举几个权威来源的数据——

——根据国家统计局数据，今年1-3月份的国内餐饮收入增长只有4.7%，2024年全国餐饮收入同比增长仅为5.3%。

——京、沪餐饮市场更是直接收缩。当地统计局数据显示，2024年1-7月，北京餐饮收入同比下降4.2%。同期，上海同比也下降4.2%。

——在2024年上半年，北京规模以上（即年营收1000万元以上）餐饮业利润率低至0.37%。

不言而喻，作为占据外卖市场8成份额的美团，无论是营收、利润率和增速，都和行业的低迷现状太背离了。

当一国之餐饮市场的增长率只有个位数，一线城市的增长只有不到1%甚至是负增长的时候，美团158.4%的企业利润增长率和个位数的餐饮行业增长率比起来，得那么的刺眼。

当然，外卖的具体增速没有披露，但根据智研咨询发布的《2025-2031年中国餐饮外卖行业市场现状调查及未来趋势研判报告》里指出——2024年，美团向商家收取的配送服务费、佣金和营销服务费收入占到了全国餐饮行业全部收入的4.5%，较2021年的2%翻了一番。

这是否意味着美团大幅增长的经营利润和净利润，是在不断“虹吸”整个餐饮行业的利润上实现的呢？虽无定论，但大家热衷于研究此数据的原因不言而喻。

美团是行业老大，而中国人对老大的要求是：“吾貌虽瘦，天下必肥”，因此，在餐饮业低迷时，公众期待美团有更多担当，但似乎其并未满足这种期待。。

当然，也有人说，外卖极大的提升了餐饮业务的天花板，帮餐饮业者扩充了新的增长空间。但是，客观来讲，这并不是美团的动机和出发点，而是美团为了自身保证发展而开展业务所带来的边际效益，为了得到这种边际效益，餐饮企业的付出比例显得有些不合理。这已经不是我的个论，而是公论了。

美团最近开始主动披露公益成绩，并承诺向餐饮业三年投入1000亿元用来帮助行业，这是很积极的动作，但若非临渴掘井，岂不是对提升形象的效果更大。

一句话总结，美团当下最弱势的地方就是舆论，而舆论打的是人心向背、打的是长期以来企业操守的社会评价，它很难在短期内通过一两个“承诺”来扭转。毫无疑问，如果外卖之战伴随的舆论战长期化、阵地化，美团在这方面的弱势是很难短期内修补的。

因此，我们可以看到，京东热衷的看上去是在谈骑手待遇，实际上打的还是美团的道德痛点。

再说第二个弱点，那就是美团的护城河不够用了。

当年，法国人修马奇诺防线的时候，就有人说，这个防线其实是白修的，因为敌人只要绕过来就好了。

美团最短板的问题，就是除了自然流量，没有外部流量输血。

然而，目前随着短视频等平台的崛起，流量的规则变了。依靠用户忠诚度的流量，和拥有巨大的、新的流量红利的企业，完全不在一个数量级上；这些流量的释放方式也截然不同，在对用户心智的渗透上，传统的“目录式”呈现与高度碎片化、饱和攻击的视频化流量，后者的冲击力和到达效率远高于前者。

而为了寻求新的变现方式，这些流量新贵们，则会尤其关注并闯入商业模式成熟的赛道，并试图颠覆。这种事情会反复发生。例如，越来越多的年轻人已经习惯从短视频平台拿到优惠然后直接去消费，这对美团的打击是降维的——尤其是发生在一个比它更有效率、更乐意于烧钱的对手身上。

京东则是另一种类型的新对手，它涉及从企业价值观、社会评价和基础设施的全面竞争力整合。

限于篇幅本文不展开，我的下篇文章会做单独的剖析，敬请期待。

第三，任何商业模式都不完美，美团也不完美，行业永远有痛点。客观上说，只要痛点还存在，新的入局者就有机会。

美团外卖的优势是速度和方便，但短板是品质和食品安全以及价格。

举一个很有说服力的话题，美团有真的帮助餐饮业变得更好吗？

相信很多人都有一个感觉，就是外卖和堂食的口味相差太远了。当然，这有配送时间的原因。但我也很想问一下，为什么美团在过去的那么多年里都没有反哺一下这个行业，让它们得到一些真正意义上的发展和进步呢？除了那些炫酷但只是试点的无人机送货，我们是不是更应该花一些钱，让商家可以用上更先进的配送设施、容器和保持味道不损失的黑科技呢？

当然，并不是说，改善外卖体验就是美团的责任，商家就没有改进的义务。但是，相信很多人都算过账，在现有的佣金压力和各种流量成本之下，商家保证食品安全和基本品质都会极度成本承压，遑论去追求什么黑科技——这本身就不是主要形态是中小企业的商家承担得起的。

环顾其他领域的平台型业务，处处都有平台和商家的博弈，但也有很多对行业的反哺。

例如，传统的电商行业，虽然也会触及一些传统实体驱动的利益，但总体上来讲，也都会反哺供应链，带动上游企业的数字化，这就是“让行业更好”。做的更好些的，还会反哺一些经济欠发达地区……这是企业发展的需要，但也是企业社会责任落地的很好的机会。客观来讲，我认为大部分电商企业是做到了及格线上的。

但美团做的还很不够。本质上来讲，餐饮行业除了得到一个更有效率的交易平台和更多的成交机会外，得到的真正意义上的反哺和进化是很有限的，我建议美团一定要把未来的优化重点放在这个领域——多帮帮我们的餐饮企业发展和进化吧。

当然，有些问题难以短期内解决，是因为其是“食”这个基本民生行业的长期痼疾，并不能归咎于美团。但只要这些客观痛点存在，而新的入局者又有解决方案，那么就会形成差异化的竞争力，行业一家独大的局面就可能被改变。

03

结语：

美团是一个我研究很久的企业，也是一个我很佩服的企业，从创业到立足到强大，美团都给中国互联网行业提供了许多宝贵的经验。

虽然，美团也有很多的遗憾和不足。但我们要用动态的眼光来看行业，一如也需要用动态的眼光看美团。客观说，在拥有强大存量优势的前提下，美团只要愿意灵活的调整和不断的自我进化、自我优化，愿意提升公众对其的“期望性道德”的水准，真正做到和行业、和多数消费者的利益站在一边，美团仍然是很难被打败的。

某种程度上甚至可以说，能打败美团的只有美团自己，能毁掉美团的也只有美团自己。