李斌、金舸：萤火虫永远瞄着MINI，不会让销量躺平，但也不那么卷

萤火虫总裁金舸说，销量是水到渠成的事情，短期更关注首批车辆的试驾反馈和用户满意度。

文丨龚方毅 赵宇

编辑丨龚方毅

上海车展开始前夕，蔚来旗下萤火虫品牌正式发布首款新车售价，11.98 万元的起售价较此前预售价低 20% 左右。发布会次日（4 月 20 日），萤火虫在位于上海中心的蔚来中心举行小范围沟通会，蔚来董事长李斌和 firefly 萤火虫总裁金舸出席。

沟通会主要聚焦萤火虫，但两位高管还是借这个机会对外释放公司近期更务实的变化，比如李斌说发布会取消了原来想做的品牌示范站、沟通会选在蔚来中心而不是租酒店会议室等。“咱们现在变得比较务实，就不搞那些花活了。” 李斌说。

去年蔚来净亏 224 亿元。李斌在今年 3 月的业绩会上还提醒市场，因为乐道还在投入期，今年一季度现金流将继续承压。为了减轻外界对于第三品牌拖累运营效率的质疑，李斌和金舸介绍了三个品牌在销售渠道、销售人员、研发方面的资源复用，意在传递轻量化运营、管控成本支出的信号。

围绕萤火虫的问答主要集中在定价选择、品牌定位、市场战略等。大概受此前乐道军令状的影响，李斌和金舸对销量谈得比较保守，称不打算公布销量目标。金舸说 “内部肯定有目标……对外宣布上还是稍微审慎一点”。

李斌补充 “不会躺平但也不会那么卷，它（萤火虫）总有合理的销量……这也不叫立 flag，要不然搞的比较被动……我认为它肯定会成为销量最好的高端小车之一”。宝马旗下的 MINI 将会是萤火虫的锚。预售价 14.88 万元即和 MINI 定价有关。这次调降则跟市场情绪有关。

因为欧洲局势和关税进展超出预期，原计划首发欧洲并以当地为主力市场的萤火虫被动转场，自建换电站的计划改为与蔚来兼容，但要从蔚来第五代换电站开始兼容，不能使用现在蔚来已经上线的一到四代的 3000 多座换电站。

在中国，萤火虫这个级别的车长期由强调性价比的车和功能性车型主导，去年国内卖出大概 180 万辆。金舸预期后市场规模几年能涨到 200 万辆，届时高端品牌切走其中 10% 的份额，他觉得里面可以有萤火虫。

以下为媒体沟通会问答环节实录，内容有所删减。

提问：过去蔚来风格是不公布订单，但是最近蔚来转风格了，能不能聊一下目前的市场反馈？

金舸：风格没有巨大变化，我们还是按照原来老的逻辑，蔚来是不公布订单数的，萤火虫也是一样。但是从昨天晚上 8 点钟正式直播开始，到后来公布定价再到现在为止订单数还是符合我们预期、比较不错的。

大家都知道 firefly 萤火虫总共是 5 个外观颜色，2 种内饰风格，每个风格还有 4 种颜色，5×8=40，还有 2 个轮毂，80 种自在随心的选择，确实给不少用户带来一些选择困难。有相当多用户给我发私信说，这车一定要到门店去看，而且要看很多版本才能下定决心。今天是礼拜天，我们更多的试驾车和展车已经进店，现在很多门店开始排队，还是蛮热闹，相信过几天之后这个数字会比较明显，趋势会比较明显，现在过去不到 18 小时，再给点时间，总体来说订单情况还是符合预期的。

提问：从 14.88 万到 11.98 万，这中间经历过什么，最后是怎么定出来的价格？

金舸：我们将萤火虫定位为智能高端小车，因此需要一个价值锚点。预售价 14.88 万元的心理价位是我们一直坚持的。这款车提供的价值肯定要值 14.88 万元这个价格。在过去的半年里，中国车市经历了两次比较大的价格带重塑，以及用户对各细分市场电动车价格的心理预期调整。这些变化随着竞争对手产品的推出而发生。

我们现在新推出的萤火虫自在版 11.98 万元定价，一方面综合考虑了产品的利润，另一方面也考虑了当前的市场情绪、用户情绪以及实际的市场竞争环境，是综合考量后的决策。

提问：有没有想过，改变萤火虫对标的竞品？

金舸：没有想过改变，跟友商的价值竞品，我们永远是瞄着 MINI，不会做任何变化。但我相信，这款车现在的价格会影响其覆盖的价格范围，可能会吸引到原本考虑购买更低价位车型的用户到我们的门店参观体验。因此，我希望 11.98 万元的定价能使这款车成为新的盈利增长点。

李斌：首先，我们的定价本身有一定利润空间，这很重要。其次，我们认为小车应该超越传统汽车的价格档次划分，才能真正具有吸引力。

11.98 万元的起售价，其实是可以达到这种心理感受的。那些想花八九万买一辆更安全、更有品质小车的用户，可以够一够、选择萤火虫。如果家里已经有 BBA、蔚来或者乐道的车主，想增购一辆平时自己开着自在的车，萤火虫也很合适。如果从萤火虫的整体定位和定价角度来看，我认为可以达到这个目的。

提问：蔚来对萤火虫的销量有预期吗？例如，月销 5000 或 10000 辆，新建换电站的成本大概是多少？第五代换电站何时能投入使用？

金舸：在早期研发阶段，我们确实为萤火虫量身定制了一款小巧、易于部署的换电站，当时称为 “集装箱式换电站”。换电站的研发和与车辆的协同联调工作都已经完成。但考虑到目前的运营情况、单站效率以及车辆匹配关系，仅靠萤火虫一款车无法支撑重新构建一个新的换电网络。因此，我们决定让萤火虫并入蔚来的第五代换电站。

也就是说，最快明年初投入运营的蔚来第五代换电站，将同时兼容蔚来、乐道和萤火虫的电池。昨天在宣布权益时，我们提供了 3000 元的加电补贴，对于萤火虫的能耗来说，几乎相当于两年免费充电。我们想通过这项权益告诉大家，现在购买萤火虫无需等待换电站。

李斌：我们是叫 “可充可换可升级”，除了换电，我们其实充电体验也非常好，蔚来是全国建充电桩最努力的公司，我们不仅自建充电桩，还接入了 123 万根第三方充电桩，确保萤火虫用户拥有与市场上其他新能源车型（纯电、增程、插混）同等甚至更优的充电体验。

考虑到萤火虫用户主要在城市内使用，且多为家庭的第二或第三辆车，独立建设专属充电网络在初期难以支撑。因此，我们放弃了独立建站的计划。我们本来考虑给萤火虫建一些示范站，比如十几座到 20 座。我们内部讨论来讨论去，说就跟大家说得具体一点，明年跟着五代站一起走。咱们现在变得比较务实，不搞那些花活了。

提问：萤火虫在刚推出的时候曾经讲过，要重点拓展海外市场。萤火虫在海外的打法是怎样的，具体有什么规划？

金舸：萤火虫的目标是全球市场，我们的愿景是 “帮全球用户造最好的小车”。尽管美国市场偏爱大型车，但全球其他地区，尤其是欧洲，对小型车需求巨大，去年销量高达 1510 万辆，占全球近 20% 的市场份额，其中欧洲市场就接近 500 万辆。

因此，欧洲市场在萤火虫立项之初就占据重要地位，且这一规划至今没有太大调整。我们认为，萤火虫在欧洲市场具有极强的竞争力。萤火虫进入欧洲及其他海外市场的决心不变。我们将在下周的上海车展公布详细的全球市场扩张计划，包括明确的进入时间和市场。

提问：为什么萤火虫没有热泵？

金舸：关于热泵，我们立项之初就考虑到欧洲市场主要集中在中欧、南欧和西欧，这些地区的气温还是比较适合磷酸铁锂电池。因此，我们没有选择热泵，而是选择了 PTC 加热方案（Positive Temperature Coefficient, 利用陶瓷材料的电阻特性来产生热量的电加热装置），它能在短时间内迅速提升车内温度，提供舒适的体验。经过黑河实验验证，用户实际使用效果良好。同时，萤火虫的能耗控制非常出色，在没有热泵的情况下，经过多轮风阻优化和效率提升，这款车的百公里能耗仅为 10.9 度电。我们认为目前的方案足以满足需求。

提问：为什么 BaaS(Battery as a Service，电池租用服务) 到今年 8 月才推出？

金舸：关于 BaaS 条款，我们计划在 8 月 1 日正式推出。在产品力的烘托下，11.98 万元的定价已经很有诚意。此外，萤火虫作为小车，电池租用方案与整车价格的差额相对较小，影响没有那么大。我们预计在 5 月、6 月和 7 月迎来第一波用户高峰，然后在 8 月推出 BaaS，以迎来第二波高峰。我们希望分阶段推出各项服务，而不是把牌一次性打完，这也是一种市场策略。

提问：萤火虫并不是 “上市即交付”，现在距离 4 月 29 号正式交付还有几天。这一次我们的产能储备怎么样？

金舸：我们会提前储备一批车辆，目前 Fellow 团队正在积极进行车辆匹配工作。今天早上，第一批车辆的匹配工作已基本完成。

李斌：总的来说，我们也不会囤太多车，囤车也要耗钱，现在都得算账。

提问：如果友商产品定位有所下沉，萤火虫的用户定位是否需要动态调整？另外，在销量和利润方面，初期更侧重哪个？会不会也有动态调整？

李斌：我们希望萤火虫是一款在全球都具有竞争力的小车，因此不会轻易调整定位。很多国内小车只满足国标，而我们对安全和品质的高要求自然会带来更高的成本结构，想做便宜也做不到。

专业媒体应该清楚，高品质小车的价格必然在这个区间。我们认为目前的定价能够让大多数用户接受。萤火虫的普适性较好。因此，我们没有计划改变精心思考后的萤火虫定位。

打个不恰当的比方，萤火虫就像小苹果，如同 iPhone 一样，用户收入范围广泛。我们希望萤火虫也能成为这样的产品，所以不打算走低价路线。即使想走也做不到，我们不会降低安全和品质标准。这也是蔚来整个产品的一个底线。

此外，我们不希望频繁调整，因为保持产品价格稳定非常重要。当然，在产品生命周期的不同阶段，可能会有促销活动，但官方定价会尽量保持稳定。

提问：对于萤火虫，管理层是否有明确的市场目标，比如在特定时间点达到多少月交付量？如果未能达成目标，是否会像近期蔚来对乐道管理层那样调整？

李斌：我们内部肯定有目标，但是 Daniel（金舸）选择跟团队说，不对外公布。

金舸：目标是有的，包括基线目标和挑战目标，这能为内部工作提供方向。但在对外公布销量目标方面，我们会更加谨慎。销量是一个水到渠成的事情。短期内，我们更关注首批车辆的用户试驾反馈和用户满意度。满意度高了，销量自然会提升。因此，我们会稳扎稳打，脚踏实地把销量做好。

李斌： 我觉得萤火虫这样一个自在发光的品牌精神挺好的，它其实反映在方方面面，我们肯定不会躺平，但是也不会那么的卷，它总会有它合理的一个销量。但有一点，这个也不叫立 flag，要不然搞的比较被动，我认为它肯定会成为销量最好的高端小车之一，这个应该没问题吧？

金舸：这个没问题。

提问：萤火虫在开发过程中，为了适应外部环境的变化，经历了哪些产品上的调整，能否分享一些相关的故事？为了兼顾欧洲和中国消费者不同的需求，我们如何做到平衡，打造一款全球车型？

金舸：确实，萤火虫这三年起起伏伏，经历了很多波折，团队也很不容易，从零开始搭建新团队、新品牌，打造全新的车型。我们采用了新的三电系统、整车架构和软件 UI/UX 系统，在短时间内完成这款车非常不容易，其中的故事也很多。

做小车特别难，因为它的尺寸、重量、价格和成本边界都非常有限，我们其实就是在螺蛳壳里做道场。区域市场之间的差异化确实存在，但是全球化和本地化并不完全是对立矛盾的，好的产品理应得到全球用户的喜爱，比如说苹果手机。

当然，车跟消费电子产品差别很大，车的售价太高，不同区域之间的文化差异也比较大，路况、基建都不大一样，所以我们一定会对不同区域做适应性的调整。

我们在全球 17 个国家（包括中国）的 40 多个城市，找了大概 300 多位用户做深度访谈，发现欧洲和中国对小车的需求差异很大。欧洲注重小巧的外部尺寸、操控和后备箱空间，中国则更看重舒适性和后排空间。

我们主要做了两点：一是场景聚焦，完全将这款车定位为城市内和短途高速使用，而不是长途高速。二是需求平衡，刚才我说过，我要平衡的是风阻跟造型之间的关系。你会发现，这款车外面没有很多非常锋利的曲线，全都是非常光滑平顺的，以及在诸多的细节设计上，比如说底盘，我完全把它包起来了，底盘平整、低风阻轮毂，全是为了去平衡风阻跟造型之间的关系。

在中国，我们有时候会坐 5 个人，欧洲少，一般是坐在前排。所以我们如何才能既让后排乘客的膝部空间得到一定的保证，同时也让后备箱也有一定的保证？

一开始，我们就把它定成后置后驱，这样的话前备箱出来了，后备箱怎么办？我们全栈自研电机，这个电机的 Z 向（纵向）高度是所有电机中里最小的，其目的就是让后备箱的纵深越大越好，只有在这样的情况下，萤火虫才能在车长 4003 毫米的情况下，既有一个 92 升前备箱，又有一个 335 升的后备箱，这么大的后备箱完全符合中国市场对于小车的诉求。

然后我们还把后排座椅通过两步翻折的形式，做成座椅本身的纯平，跟后面的后备箱还有一个大概 8 公分的台阶，我们在台阶上做了一个售后的附件，是百变的可以储物的附件，放上去之后就是 100% 纯平空间，可以放张小床的，放完之后会有 1253 升的容积。所以他确实做到 “既要、又要、还要”：外部尺寸很小，车长 4003 毫米，比在国内卖的大部分的 4 米 1、4 米 2 的车都要小一点点，但是内部空间它又足够大，最大的前备箱、非常棒的后备箱还能放纯平，然后 5 个人坐都很舒适。我们是怎么做的呢？

因为后排的空间不是那么大，我们在座椅下面有下沉的沉坑设计，后排乘客的脚可以伸到前排座椅下面，这让你的腿部可以得到极大的舒缓。

所以很多工程的小巧思都在这辆车里面，我可以再讲点细节。比如车非常短，所以它的前悬跟后悬就很小。我们是这个级别车型里面前悬和后悬最短的小车，前悬是前保险杠的前缘到前轮轮心的距离，后悬是后保险杠的后缘到后轮轮心的距离，这两个距离一小，你可以想象发生碰撞的时候，溃缩空间是极小的。溃缩空间越小越危险，想达到五星安全就越难。

我们的后纵梁使用 2000 兆帕的潜艇级钢，相当于一个指甲壳承受三头大象的重力，2000 兆帕的后纵梁让我们可以达到 90 公里时速后碰安全标准，这个标准甚至高于美国，美国的国家高速公路安全的法规是 80 公里时速，我们做到 90 公里时速。为什么？我们是这样想的：在中国，后排往往会坐小孩，家长一定是要非常关注自己小孩的安全，所以我们把后面做得非常强，90 公里时速。

前面我们是双根的前防撞梁，侧面我们是双根的侧防撞梁，这甚至在旗舰级车型里都极其罕见。所以你要说 “肉埋在饭里面”，埋得确实蛮深的，但这次我们一定会把这些肉通通地从饭里面挖出来，让大家知道。

李斌：多说，还是要多说，不多说的话，大家不知道。

提问：中国消费者普遍追求高性价比和大车，高端小车市场容量如何判断？会否考虑争取更多10万元级用户，如ID.3、海鸥等，扩大市场份额？若坚持高端路线，是否担心品牌走向个性化、边缘化？

金舸：这个问题很尖锐，我这样回答：高端小车的定义并不具体。我们认为，要定义高端小车，首先产品本身要高端，源自蔚来的产品在用料、安全、智能化等方面都应达到高端标准。其次，服务要高端，接入蔚来汽车的服务体系，提供有口皆碑的服务。第三，用户群要高端，目前首批用户中，50% 来自蔚来体系内部，50% 来自外部，包括其他高端品牌的用户。这些用户在选择第二辆车时，会考虑蔚来的高端小车，因为它符合他们对生活品质的追求。

所以，主要有两类用户群：一是品质中产增购，二是精致青年首购。这两类人群相对高端。产品、服务和人群的高端，才能定义高端市场。

现在的问题不是需求问题，而是供给问题。我们更倾向于认为高端小车的供给不足。去年，中国市场这个级别的车型卖了 180 万辆，其中 70% 是纯电，未来可能达到 90%，而且市场还在增长，可能两三年后达到 200 万辆。在 200 万辆的大盘子里，切出 10% 的高端份额，就是 20 万辆。如果有三家竞争对手，大家都能获得不错的销量。中国市场足够大，一年有 2400 万辆乘用车，我们只取一瓢饮也够了。

提问：斌哥，你觉得自己是一个善于听取他人建议的人吗？如果是的话，可以分享一下都听过哪些建议？

李斌：作为创业者或 CEO，我认为首先要听取各方意见，包括用户、合作伙伴、投资人、媒体等。但不能什么都听，要避免被带节奏。关键在于结合公司实际情况，知道该坚持什么，该改变什么。坚持核心竞争力，坚持与众不同的地方，这是成功的关键。同时，也要改变那些不适应环境和时代发展的东西。比如，我们改变了媒体见面会的形式，不再需要几百人的酒店，而选择在这里见面，坦诚交流，不花冤枉钱。

萤火虫昨晚的发布会，形式上也保持了蔚来一贯的创意和创新。我们坚持品牌精神和发布会品质，但改变了搭建大舞台的方式，充分发挥金舸的脱口秀能力，在牛屋举办，还举办了荧光派对和 6 城 12 小时 citydrive 活动。这些改变提高了投资回报率，让我们更精打细算，把每一分钱都花在刀刃上。

这些变化来自于我自己的反省、同事们的鞭策，以及外部合作伙伴和媒体的建议。当然，也要警惕带节奏的人，分辨哪些是善意的建议，哪些是恶意攻击。因为人是感性的，比如今天早上看到湖人输给森林狼，我有点不高兴，但这就是感性、真实的人。我相信我们正在朝着正确的方向前进。

提问：这几年价格战激烈，蔚来如何控制成本？特斯拉等友商通过零部件共享降低成本，但蔚来旗下三个品牌车型差异较大，零部件通用化率面临挑战。

李斌：资源共用方面，蔚来主要在三个领域开展工作。

首先是研发领域。蔚来内部一直坚持平台化和能力共享，公司 1 万多名研发人员，60% 以上都在平台化部门。比如电池、电驱、座舱等，12 项技术全栈能力都是全公司共用的。当然，从底层能力到平台，再到最终交付的应用，会根据不同车型的成本结构和产品定位有所差异，但整体效率很高。萤火虫的研发团队规模并不大，车型和品牌专属的研发人员数量也控制在合理范围内。

其次是供应链和制造领域。萤火虫和蔚来的供应链团队实际上是一个团队。之前乐道有一个小团队负责差异化的供应链合作，但最近也要彻底合并。因此，蔚来整个公司的供应链管理体系是统一的，不像其他公司那样将不同品牌完全垂直分割。

制造方面也是如此，ET9、ET5T 和乐道 L60 都在同一条产线上生产，柔性和复用度较高。当然，具体到某些零部件的通用性上，会因为成本结构和产品定义的要求而有所不同。例如，车机系统方面，蔚来鼓励复用底层技术，但在应用层面上会保持差异化，以满足不同品牌的需求。此外，座椅骨架和舒适系统等也有很多是共用团队负责的。

我们在讲成本的时候，不能离开它的 Spec 定义。前段时间，一家电池公司的老板跟我说，如果国内大部分汽车公司对于 Spec 的指标要求有 30-40 项的话，一些公司国外头部的豪华品牌可能是 100 项，他说蔚来肯定是 105 项。这里面其实也会关乎成本，你要求的越高，成本就越高。

最后是销售服务领域。乐道和蔚来共用换电站，从四代站能同时支持两个品牌。服务体系也有可能复用，销售体系也是如此。乐道有机会建立独立的销售网络，但服务网络会彻底复用蔚来的。这些选择都是从合理性和整体效率的角度出发做出的。当然，并非所有东西都能完全一样，萤火虫和 ET9 的零件肯定有所不同，因为产品定义不一样。但很多标准是统一的，比如安全气囊的数量。

总的来说，随着萤火虫的上市交付，蔚来进入了多平台运营阶段，并且有能力管理这种复杂性。随着蔚来三个品牌销量的增加，协同优势也会逐步体现出来。在这一点上，蔚来与国内很多同行不同，我们从一开始的体系，就规划好如何支持多品牌、多平台和多代际车型。

萤火虫的换电站其实也不能叫意外，而是有一些来龙去脉。最初，萤火虫主要面向欧洲市场，兼顾中国市场。如果在欧洲，萤火虫的换电站数量可能会远远多于蔚来，因为其用户基数更大。我们当时的目标是在欧洲快速部署换电站，最大的麻烦是基建速度，最大的成本是人工成本。因此，我们设定了集装箱运输的标准，以降低运输费用和基建成本，目标是将萤火虫欧洲换电站的成本控制在蔚来欧洲换电站的 1/5，部署速度提高数倍。但后来由于俄乌战争等因素的影响，这个时候四代站已经赶不上了，只能在五代站上兼容萤火虫。我们也不是神，也不知道这个事情。

总之，确实有很多事情有他的 “前因”，蔚来会根据外部环境的变化作出调整。很多人都觉得，蔚来做事好像思考得没有那么系统，其实不是的，是外部环境的变化导致我们必须进行调整，有些调整可能导致耦合得没有那么好，但这也是我们必须接受的东西。

提问：国内近期发生多起辅助驾驶事故，全行业都在反思。蔚来这些年一直比较谨慎。这些事故对蔚来和萤火虫的辅助驾驶发展有什么影响？

李斌：我一直认为，辅助驾驶的长期意义在于解放精力、减少事故。自 2017 年起，我们就提出了辅助驾驶的价值，认为它能带来用户利益和社会利益。在技术开发过程中，工作优先级的设置非常重要。我们认为，应该尽一切办法提高辅助驾驶在减少事故方面的表现，将减少事故放在更高的优先级。因此在去年，蔚来将 “端到端” 技术首先应用于主动安全方面。

在去年的广州车展上，我们也发布了一些成果，比如保险公司对我们的认可，我们也看到了事故率的真实下降。这取决于每个公司如何排列优先级，包括我们的 AES （自动紧急避让功能）表现。前段时间，一些媒体的第三方测评对我们的主动安全表现非常认可。有一位媒体朋友半夜给我发微信，说蔚来这些年的钱确实没有白花。

辅助驾驶在发展过程中，有很多需要越来越清晰认知的地方。应该在安全达到一定标准后，再去提高可用性。安全性是第一阶段，可用性是第二阶段。

我们并非因为最近的事故和讨论才这么说。自 2017 年起，我们就一直这么说。我记得，当时我们还做了一张图，因为当时中国的图没有交通事故地点，而美国的交通事故地点都有标注。我还记得当时做演讲时经常用那张图，美国的地图基本上都是红色的，比较触目惊心。根据世界卫生组织几年前发布的数据，全球每年因交通事故去世的人有 125 万人。绝大多数事故并非车辆本身的问题，而是复杂的交通环境和交通参与者的问题。

提高交通安全需要大家共同努力。比如，我们用技术提升安全性；再比如说，高速公路的施工和规范也可以改进。还有交通参与者，我们一直在讲要培训 “人车共驾” 的时候驾驶员的行为。有很多工作要做，要从各个方面努力。我们能做的就是想一切办法，降低导致交通事故的各种因素发生的概率。

提问：在毛利率方面，萤火虫在欧洲和中国市场有多大差异？

金舸：萤火虫在中国市场的定价已经公布，海外市场尚未公布。海外市场，尤其是欧洲市场，可能会采取 “一国一策、一国一价” 的定价策略。

海外市场的商业模式或渠道模式也不会单一。例如，在蔚来已经进入较早、运营多年的成熟市场，我们可以像在中国一样，将萤火虫放在牛屋里直接销售。挪威市场不大，只需一两个销售点即可。荷兰可能也类似。

但在其他一些国家，我们会采取更灵活的渠道模式，例如总代理。由于渠道模式不同，定价逻辑也不同，蔚来集团获得的毛利也会有所差异。直营模式毛利可能较高，总代模式毛利可能较低。

总的来说，中国市场的竞争无疑是全球最激烈的，因此中国市场的毛利会低于海外市场。

提问：从战略规划来看，萤火虫对蔚来盈利的贡献有多大？预计占比多少？

李斌：从长远来看，我们希望萤火虫能达到蔚来汽车总销量的 10% 左右，因为 MINI 大致也占据了宝马 10% 的销量。萤火虫定位为高端小车，我们希望它长期能占公司总销量的 10%。当然，萤火虫是蔚来旗下最新的品牌，今年是它与大家见面的第一年，所以还需要一个发展过程。

提问：你在去年四季度业绩会上提到，整合蔚来与乐道品牌间的部分销售功能，并利用蔚来的销售体系可以支撑萤火虫的销售。截至去年底，蔚来销售和市场营销团队超过 2.4 万人，可能会倾斜多少同时支持萤火虫的销售，现在不同品牌间的销售协同进展如何？

李斌：蔚来的整个销售服务体系大致分为三种岗位：直接销售车辆的销售顾问；充换电运营网络人员，负责蔚来覆盖全国的充换电网络服务；售后服务人员，包括直营服务中心、交付等。

目前，第一类销售人员基本分为两个团队：一个是蔚来团队，从昨天开始也销售萤火虫，蔚来和萤火虫的销售数据在内部报表上是合并的。另一个是乐道团队，相对较新，从去年 9 月份才开设第一批门店。其他两类岗位，如充换电和售后服务、交付，整个公司本来就是三个品牌共用的。

今年，我们整体上不需要再大幅扩张销售服务团队，反而可能会进行一些精简，对一些非直接销售的岗位进行必要的调整。

提问：有欧洲媒体面向 1600 位欧洲车主（包括法国、意大利、西班牙）做了一项调查。结果显示，在萤火虫公布的预售价基础上（换算后），如果降价 10%，十分之一的受访者表示愿意购买。如果是中国品牌，可能降幅需要更大。鉴于目前欧洲售价尚未公布，想请问欧洲的定价趋势是否会接近中国市场预售价和当前价格之间的降幅？

金舸：去年 NIO Day，我们发布 14.88 万元人民币的预售价时，并没有公布欧洲的价格。因此，欧洲市场并没有价格指引的概念。目前欧洲的定价还在最后调整中，而且正如我之前所说，会采取 “一国一策，一国一价” 的策略，不同国家由于关税等因素，价格差异很大。由于关税蛮高，现在欧洲不同国家之间的定价关系还没有完全确定。但可以明确的是，欧洲的售价肯定比中国贵，而且会贵不少，这也是合理的，因为要加上中欧的运费等费用。

因此，欧洲用户不应期望出现不切实际的巨大降幅，就像之前大众 ID.3 在中国和欧洲的价格差异巨大，引起欧洲用户强烈不满一样。实际上，这是关税等因素共振的影响。总的来说，我们会制定一个相对合理且极具竞争力的价格。与欧洲当地的竞争对手相比，我们的产品确实具有代际领先的感觉。去年，我们在欧洲寻找合作伙伴时，做了大量的试驾和赏车。合作伙伴对这款车的评价都相当高。

提问：目前，我们在门店端针对萤火虫的销售做了哪些优化？例如，销售流程上是否有倾斜？展车展示和讲解方面，是否会有专门的展区和介绍？

金舸：首先，在蔚来展厅销售萤火虫时，我们有一套专门的展区，而且展具是模块化的。因为每家蔚来中心（NIO House）和蔚来空间（NIO Space）的布局不同，萤火虫在每家店的位置也会有所区别。因此，我们通过展区的模块化设计，可以灵活增减模块，实现方便、快速部署。所有模块化的载具都可以直接搬走，无需进行任何大的改动。

在上海中心蔚来中心（上海牛屋）的展区相对完整。同时，我们也有非常轻量化的展区，放置在较小的蔚来空间门店。从销售流程上来说，现在每位蔚来销售顾问（NIO Fellow）都可以销售萤火虫，可以把它看作是 “小蔚来”。为了最大程度地简化销售顾问的工作，销售流程体系上没有太大区别，只是在产品培训上会有较大差异。我们每个区域都会有专门的萤火虫培训顾问或专家，他们会把所有产品信息从总部详尽地传达给每位销售顾问。这样，每位销售顾问都可以销售萤火虫。

浦洋（firefly 萤火虫营销助理副总裁）：我们在外面展示的那套展具是标准展具，还有更豪华的版本。另外还有更简单的版本，比如前段时间推出的 Light 版。我们还会不断迭代这些展具，它们既可以应用在门店里，也可以用于户外展览，以及市场活动。从一开始，这项工作就得到了公司各个业务部门的支持，特别是设计 NIO House 的团队，他们协助设计和推广，提供了很大的帮助。

从销售流程上来说，萤火虫今天和蔚来是完全一样的。今天我唯一被问到的问题就是能不能提供一些萤火虫的 T 恤。这次车展我们会有一些类似产品专家的代表，但人数较少，我们还是师出同门的。

提问：从去年的 NIO Day 开始，您就提到萤火虫可能是一个单一车型。我自己也是 MINI 车主，MINI 虽然是一个车型，但有很多衍生版本，比如敞篷版。那么，我们对萤火虫的定义是确定只有一个车型，还是以后会像 MINI 一样发展成一个车系？

李斌：关于萤火虫未来是否会有更多车型，首先可以肯定的是，萤火虫确实会像早期的 MINI 一样，先专注于一款车。至于如何在这款车的基础上进行衍生，要等以后赚了钱再说，或者能赚钱就搞。这两年有很多用户问我，（萤火虫）能不能有敞篷？敞篷代价不小，还要保证安全性，另外现在敞篷车挺少的。

金舸：MINI 品牌早期也只有一款车，所以我们认为打好基础最重要。只要基础稳固，后续做衍生产品就有空间。

李斌：MINI 品牌每年的全球销量有 20 多万台，可以做一些衍生产品。我们当前还是要把基础车型做好，并在此基础上，让这款车更有趣。我们会在版型、改装等方面下功夫，在不需要大量研发投入的情况下，做出更多有意思的东西，比如不动车身玻璃的改装，或者增加一些有趣的附件。

金舸：我们现在规划了五十多种附件。我们同事昨天发布会在车内讲解时也提到了一些。这些附件都可以在我们的社区商城，以及 APP 上看到。

提问： 进入蔚来前，金舸在上汽工作了近 20 年，加入蔚来后负责全新的独立品牌，这三年里最触动你的三点是什么？

金舸： 要说三点可能不太准确，我展开说说。三年前加入蔚来，是因为我看到了电动化、智能化转型的趋势不可阻挡。

李斌： 插一句，有很多用户说，没做 MPV 是我最不听劝的一件事。当时找金舸，估计他以为我要做 MPV 吧？

金舸： 确实，面试时聊过。我之前做过各种车型，也负责过国内外市场。曾经做过的一款小车是雪佛兰的 ONIX，在中国不太成功，但在南美是销冠，还做过一款车叫 Tracker，也是南美的销冠。（销量存在反差）主要是因为两个区域市场之间的差别实在太大，中国发展太快了。

到蔚来这三年，最大的变化是从 “守业” 变成了 “创业”。对我来说，创业比守业更难，因为团队要从零开始搭建，而且成员来自五湖四海，文化融合需要时间。我们做的产品也极具挑战性，要面向全球市场，需要在欧洲和中国市场之间做出平衡和取舍。

但最挑战的是，过去三年我需要在产品思维、管理思维和工程思维之间频繁切换、交织和融合。刚加入蔚来的半年比较辛苦，团队从 5 个人迅速扩张到近 100 人，当然半年后情况就好多了。现在，我又要攀登新的高峰。我之前在产品定义、开发和交付方面经验丰富，但在产品营销方面比较欠缺。所以公司派浦洋来协助我，让我瞬间觉得压力小了很多。我会虚心向浦洋、公司里的营销高手，包括自己的员工学习，当然最好的老师是斌哥。

这三种思维的交错和频道切换，是让我触动最大的。

提问：牛屋目前也在变革中，其实现在一些城市的牛屋是对外开放的。蔚来如何在商业化和用户体验之间找到平衡点？

李斌：大家对牛屋有很多误解，实际上蔚来中心有很多种类型。我们投资最大的蔚来中心非常棒，比如欧洲的蔚来中心，任何人都可以去办公。我们希望融入当地社区，而且用户不多，所以欢迎大家来。每年有 200 万人到访我们的欧洲蔚来中心，效率比想象的更高。我觉得如果我去打广告或赞助曼联，肯定没这个（建牛屋）划算。

中国也是一样，我们有各种类型的蔚来中心。比如合肥工厂的蔚来中心可能对外开放。我们牛屋有大的有小的，有些是专属的，有些是部分时段专属的。所以大家可能对我们的了解有些片面。

我们认为蔚来中心空着是最大的浪费，要充分利用起来。无论是我们的用户，还是媒体老师，都欢迎来使用，搞小型发布会也行。当然，如果资源紧张，我们会优先服务蔚来用户，这是合理的。就像虹桥机场的蔚来中心，不可能谁都能去，否则我就亏了。

每个蔚来中心都有自己的运营策略，核心是提高使用效率，并在保证蔚来用户专属体验的前提下，尽可能对外开放。这两点并不矛盾。

提问：去年你在广州分享了造车十年的心路历程，回望过往的造车历程，你如何看待多品牌造车的得与失？

李斌：关于多品牌造车，我认为这在汽车行业很常见。单一品牌能覆盖的用户有限，手机行业也是如此。一个品牌有其风格和定价区间，只能覆盖一部分用户。用多个品牌覆盖更广阔的用户群体，本身没问题。更重要的是，我们 60% 以上的研发是可以复用的技术，与价格无关，可以支持多个品牌。

综合来看，用不同品牌覆盖不同用户，同时加强底层技术，在商业上是可持续的。过去三年是投资期，今年随着三个品牌的产品逐步推出，大家会慢慢理解其合理性。这在汽车行业并不新鲜。有的品牌从大众市场入手，推出高端品牌，如丰田在美国的雷克萨斯。也有的从高端入手，逐步扩大市场。这是不同的经营策略。我们认为将技术和创新服务更多用户是更好的选择。

至于像特斯拉那样先做 ModelS/X，再做便宜的车，换个角度说，2017 年 ModelS/X 销量是 12 万台，现在一个季度可能不到 2 万辆。全球范围来看，一个季度一万多辆相当于我们一个月的销量。所以，单一品牌覆盖的价格段仍然有限，这是商业常识。

今年可以进入收获期。过去三年辛苦投入，今年我们三个品牌将推出 9 款新车，当然是收获期。技术、基建等各方面都进入收获期，否则我们哪来的信心说今年四季度能盈利？没有过去的投入，现在说收获就是吹牛。

提问：现在新能源汽车同质化严重。萤火虫有两个特点：一是设计独特，二是自带流量，无论正面还是负面。你怎么看待这两个特点，以及负面流量对销量的影响？

李斌：审美是很主观的，我们从没期待让所有人满意。但喜欢的人非常喜欢，他们认可我们的原创性、系统性思考和内在逻辑。他们觉得它与众不同，而审美没有对错之分，我们相信一部分用户能接受并理解我们想表达的东西。在 2022 年欧洲发布会上我们也说过，设计关乎你想表达什么。萤火虫自带发光的感觉就表达了我们想表达的东西。有争议总比无人讨论好。

争议主要围绕造型，可能大家觉得没见过，但这不一定是坏事。有人觉得它萌丑，那也没关系，起码它有特点。就像当年蔚来的设计，也是一看再看，再看又看。“三生万物”，我们的设计是需要看三次的。

前两天的 6 城 12 小时活动，也是三的倍数。天坛是层重的，杭州的三潭印月，广州的美食冒着三股热气，厦门的三个桥洞，重庆的缆车有三个框被，上海陆家嘴的三件套。“三生万物” 是有道理的，关键在于你怎么理解。

前两天一位国外的财经记者也问了同样的问题，我说我们的设计是为了表达我们相信的，我们想成为的。就像蔚来的 DNA：纯粹、有温度、未来感、精致，对应我们的价值观：真诚、关爱、远见、行动。萤火虫的设计也从灵动、巧思、信赖出发。所以，从设计的角度来说，这也是一种哲学，看你怎么选择。不是所有人都认可，那也没关系。

提问：萤火虫车型做换电和不做换电，成本差异大概是多少？初期计划在换电站投放多少萤火虫专用电池？萤火虫需要卖出多少台，换电站需要达到多少换电次数，才能覆盖换电站的布局成本？

金舸：我们测算过，这会增加一千多元的单车成本，但我们认为这笔钱花得值，有以下几点考虑：首先，车电分离最大的好处是保障用户利益，用户无需担心电池的寿命、质保和二手车残值。过去两年大家已经看到，通过车电分离和电池集中化管理，我们的电池安全性、寿命管理和二手车残值都能得到保障。

这个问题可能几年后会更加明显。第一代电动车到了退役期之后，如果电池和车身捆绑在一起无法更换，整车就只能报废，因为电池寿命比车身短。车电分离极大地解决了这个问题，这是第一点。

第二，投入这些成本，带来了无限可能：可充、可换、可升级。现在 420 公里续航的电池，未来可以升级为长续航电池，让车不断升级。我们认为这些用户利益值得投入。

李斌：今天不是换电的发布会，不说太多。但蔚来肯定坚持换电，因为底层技术通用。能换电不代表必须换电，而是可充可换。蔚来 2017 年发布 ES8 时，全国只有一百多座换电站，用了两年时间。换电站建设需要过程，用户量不够时，建太多换电站没意义，所以我们一般提前两年适度建设，太超前的话，成本太高。

单独为萤火虫建换电网络不划算，但如果能和蔚来的五代站及以后车型共用，变动成本会很低。目前蔚来全国 3000 座换电站的满仓率只有 50%，仓位足够支撑。这可以理解为服务器，算力或存储需求增加时，就增加服务器。这是分布式思维，不是像机场那样的大型基础设施，而是分布式的建筑设施。大家担心的很多问题，在我们这里不存在。我们卖那么多车，不可能没钱布换电站。我只怕车不够多。

国家非常支持换电技术发展，2020 年开始，购车和租电池可以开两张发票，这是制度创新。以前 30 万以上的车只有换电才有补贴。现在换电站具有储能属性，对电池全生命周期成本和寿命至关重要。

明年到后年，购置税会逐步退坡，电池是不会放到税基里面的，这对于用租电方式的用户来讲，税收的优势也是比较现实的。电池需要年检，不能换电的车风险较大，但换电车相当于大家买了互助保险，无需个人承担电池风险。

总之，油车时代车辆也有电池，小电瓶两三年就要换一次。如果小电瓶不是标准化的，而是和车耦合，那是无法接受的。现在电池更贵，虽然寿命有 8 年或 16 万公里，但电池和车不同寿命的问题依然存在。就像人口有老龄化，车和电池也有老化。可以选择接受，但不能否认它的存在。

题图来源：firefly 萤火虫官方微博