百人会对话毛莉莉：探寻奥托立夫的发展与应对策略

3月28-30日，2025中国电动汽车百人会年会在钓鱼台召开，会议期间，奥托立夫中国区销售战略及业务发展副总裁毛莉莉接受了媒体采访。汽车总站网对采访内容整理如下：

奥托立夫是来自瑞典的企业，成立于 1953 年，至今已有 70 多年历史，在中国区也有 30 多年历史。最早的安全带工厂在南京，起初是合资形式，以满足汽车市场安全件的快速增长。集团在中国区发展迅速，现在有一个总部，很快会有两个技术中心，上个礼拜刚与武汉政府签订了第二个技术中心的协议。目前我共有 15 家生产工厂。奥托立夫致力于深耕，很多核心零部件都是自研自发，像大家感兴趣的气体发生器，里面的火药、点火具都是自研自制，对产品质量执念很深，核心零部件完全把控在自己手里，不采用外部的气体发生器核心产品。

奥托立夫与自主品牌合作深入，和很多家主机厂签订了战略合作。基于与客户的深度合作，我们现在走向海外，产品在海外要求更高，主机厂希望我们协助了解各地区国家的法律法规要求，因为奥托立夫参与了几乎所有地区法律标准的制定，能助力主机厂快速融入当地市场。

问：毛总，在研发管理方面，全球技术管理中国现在智能化发展比较快，从技术引领慢慢向技术过渡，咱们作为一个外资企业怎么在全球布局研发方面的工作?另外，这几年中国汽车发展呈现很明显的特征就是迭代速度特别快，以前一辆燃油车需要研发周期在 7 - 8 年，现在最快可能 2 年时间平台都换代了，主机厂产品迭代速度这么快咱们怎么跟上?

答：先回答全球研发布局问题。我们全球技术一共有 14 家，很快就要 15 家，中国马上就要第 2 家。中国的整个技术中心规模跟覆盖的客户群体全球是最大的，主要原因是我们涵盖几乎所有市场的所有品牌。我们在上海的技术中心是全球最完整的，可以帮助主机厂去开发满足全世界各地区的 NCAP 实验标准的系统和产品。对于品牌来说同样如此，中国涵盖了所有品牌，我们的技术中心满足这样的能力覆盖力最强。

同时，在中国我们研发效率比较快，不仅针对国内，也为海外区域做研发。从中国来说，我们已慢慢开始在中国为全球服务。很多产品研发首发都在中国，因为中国市场电动化、智能化最快。比如仪表板，早期仪表板没有屏幕，当屏幕变大，副驾驶气囊的安装位置及弹开后如何保护成员安全且不碰到副驾屏幕成为问题，在其他海外市场没有这样的需求，但中国比较早有，所以我们研发了跨屏式气囊。现在谈到较多的零重力座椅，大角度调节，由于中国智能座舱发展比其他国家区域快，当有角度调节时，原来的座椅和安全带无法匹配，大角度姿态下无法起到保护作用，市场上还没有这样的安全保护产品，奥托立夫现在正在做相关工作，走在前列，我们与主机厂和座椅厂在做共研，今年 4 月 24 日上海车展，我们会对外正式发布零重力座椅，在行驶过程中也能提供相应安全保护。中国整个技术中心在引领全球，不仅在高效率方面，创新部分也起到引领作用。

另外，我们现在全球首席技术官 CTO 原来就是我们中国技术中心研发的副总裁，这在很多全球企业是非常少见的，可见奥托立夫对中国市场、中国客户、中国所需技术非常重视。中国的技术中心也会承担越来越重要的角色，帮助其他区域快速进入电动化和智能化的迭代发展。

关于跟上主机厂产品快速迭代的问题，我们现在已不太有开发周期压力。最痛苦的时候是 2018 年，当时完全实行全球标准，全球研发时间是一步一步来，车型开发周期基本要 4 - 5 年，2018 年越来越多自主品牌出现迭代，周期从原来国内的 2 年，甚至短到 1 年，到 6 个月。那时我们曾认为不可能做到，还拒绝过客户，觉得流程无法满足，但市场上有人能满足，能想办法做。我们意识到要满足中国市场和客户，不能简单说没办法，当觉得有风险就直接拒绝，客户就会找友商、竞争对手，我们连机会都没有。

痛定思痛后，我们改变策略，采用现在全球流行的思维，叫 Yes，But。这个概念是我愿意配合做，但作为专家会告知可能产生的风险，以及遇到风险的沟通方式。同时我们内部思考是否每个流程都要按部就班，后来发现通过团队思维模式转变，原本依次进行的流程可以并行，我们没有减少任何标准流程，因为奥托立夫产品是安全件，对开发、质量管控要求严格，只是将原来平铺的时间节点变成并行。

现在遇到的挑战是自主品牌走向海外时怎么办，早几年前我们已和海外团队各区域分享、头脑风暴，现在他们也能基本满足 12 - 15 个月的周期，这也依赖于自主品牌的快速发展，他们也意识到不变化就会被淘汰，慢慢开发时间周期不再是主要困扰。

问：毛总，我们知道商用车载重比较大，载客时容易发生事故，一旦发生就是群伤群死事故，商用车的安全重要性应该比乘用车更大，想了解一下奥托立夫在商用车领域业务开展的情况。第二个，新能源商用车这两年渗透率快速提升，针对新能源商用车奥托立夫有没有一些产品或者技术创新的地方在安全保护上面?

答：原来奥托立夫只专注在轻型乘用车，当关注到商用车部分更需要安全保护系统，在奥托立夫战略上把商用车也变成重要业务战略的一部分。商用车相较于乘用车，没有像 C - NCAP、E - NCAP 那样严格的标准，对很多厂商来说，与乘用车相比迫切程度没那么强烈，这意味着给车带来的成本代价会很高，但我们仍在推进，比如与宇通有深入合作，接下来会进行很多技术探讨，像我们的方向盘，还有电子的预警安全带，其电机原来只适用于乘用车，现在我们研发将这些电机应用到商用车上。

从这个角度，我们认为商用车也处于技术更新迭代往上走的趋势，也相信接下来商用车很多法律法规会逐步完善，所以我们会持续加大投入。我们与欧洲的公司合作紧密，也在帮助他们做一些产品。在中国，商用车是很大的一部分市场，我们希望通过产品和技术，为道路使用者提供更安全舒适的体验。我们安全带的舒适程度与现有很多大巴不同，有机会可以去体验，这次车展也会有相应体验，我们的产品不仅保障安全，对用户来说舒适程度也会提升，不过相对成本也会更高，因为我们更专注研发和质量投入，但相信随着法律法规要求以及用户需求的增长，这部分需求会越来越大。

竞争一直存在，奥托立夫的强项在于技术创新，我们要从技术角度创新，给客户、用户、主机厂更多新产品，扩展保护维度，同时我们也在练内功，因为全球有 45% 的市场份额，有优势去做。现在自主品牌不断向海外走，需要我们帮助，我们也慢慢带着中国供应链一起走出去，能给中国供应链足够大的盘子，因为我们有全球接近 45% 的份额，不仅给自主品牌业务，还有全球其他客户业务，帮助中国供应链更健康、持续发展。从奥托立夫角度，成本压力一直有，不会突然消失，但我们要专注优化自身成本，立足产品技术创新，与竞争对手产生差距，建立技术护城河。所以关于中国汽车内卷对供应链压力何时结束，这很难有确切时间点，只要市场在发展、竞争在持续，压力就会存在，而我们要做的是不断提升自身应对能力。

问：从 2023 年年初开始，中国汽车市场价格战打了差不多 24 个月的时间，今年开年之后可能有一些偃旗息鼓的迹象，但是真正能不能偃旗息鼓还说不定，想请您从供应商角度讲讲您感受到这些车企在和奥托立夫合作的时候，他们今年以来要求我们降本的幅度相比过往两年有没有一些变化?从体感上来讲，另外，刚刚您介绍时候提到供应链管理，很多企业在做，奥托立夫也希望在中国市场份额肯定是越来越大，面对这样的竞争，奥托立夫怎么看?怎么做?

答：因为我负责整个中国区的销售，我觉得每一年压力都非常大，尤其是在现今阶段，我并不觉得今年会比去年来得更容易，或者去年相对就更容易一些。整个中国客户群体相较于海外车企更有危机感，因为中国市场品牌更多，对市占率要求高。对我们企业来说，好处是我们有较大市场份额，一定的量能帮助做大整个盘子，优化成本。

早两年开始，我们更专注减少相应浪费，这是核心。比如气体发生器是标准件，客户订单量变化对整体体量影响不大，因为起订量上千万，但其最大成本是研发费用，作为安全件，哪怕一点变化都要整套实验重做。过去两年我们一直在探讨节省这部分费用的方法，不是不做实验，而是提前规划，比如今天早上提到的共通化概念。以往传统方式是客户报价且数据冻结后我们布置产品，那时我们很被动，因为结构固定无法调整，而我们产品装在顶棚、座椅，相比内饰件虽可能更容易调节，但一点点变化就要全部实验重做。现在我们与客户探讨减少这部分费用，因为这对用户无用，完全是浪费。

我们更早与客户做前期投入，在客户未定点前就参与，会拿 5、6 台甚至更多数据做分析，用同样产品模拟，看怎样设计，可能单一产品 1:1 会因满足不同区域、品牌略贵，但整体大盘子能节省很多模具费用和研发费用。这是完全创新的概念，但对我们供应商有风险，因为主机厂未定点。不过作为市场领导者，要满足激烈竞争，不能一味将价格压力传递给供应商，而是通过减少不必要浪费，坚持前期与客户沟通，拿到数据后再设定。

在很多客户那里已看到相应成果，客户也很感激，因为我们用更创新模式帮助他们改善成本，产品质量未降低且满足所有需求，杜绝了研发过程中的不必要浪费，将这部分费用给到客户，进而给到用户。

我们会持续研发，研发、创新也是抵制大家只关注成本的问题，但汽车市场大，主机厂不易，所以在传统产品上我们会优化产品，更关注创新产品给用户带来的不同价值。比如正在做零重力行驶过程中安全系统方案，以及全员、全坐姿、全体型部分，这是市场上还没人做的，今年车展也会正式发布，欢迎各位届时参观感受。

奥托立夫对垂直整合部分一直在深入推进。我们认为一个企业的成功不仅依赖自身，我们与上游客户建立战略合作伙伴关系，帮助他们创新，对下游供应商，近几年也在不断签订战略合作，比如航盛电子、首钢。像航盛电子这样的企业能帮助我们更具竞争力，在接下来智能化、电动化方面，我们需要更多电子创新，与不同供应商战略合作能大大提升自身能力，还能覆盖全球能力，进一步扩展。我们说在中国为全球，不仅是自身业务、自主品牌业务，还有整个供应链，这是一个完全生态的部分。我们相信只有生态意义上大家共同成长、做大做强，才是可持续、健康、稳定的发展路径。