“全球看南西——‘街力’计划（第一季）”专访丨“从第五大道到高线公园，解码公共空间活力再生之道”

受访者： 杰罗姆·巴特（Jerome Barth），曾任纽约第五大道协会主席、高线之友执行副总裁、布莱恩特公园公司副总裁

采访：晨报记者王治明撰稿：晨报记者 何雅君

纽约这座大都市，以其不断演变的城市景观和充满活力的公共空间而闻名。顶级商业街区第五大道持续升级，废弃高架铁路变身高线公园，曾经问题丛生的布莱恩特公园如今人潮涌动……

这些成功的城市更新案例背后，蕴藏着怎样的“纽约经验”？新闻晨报记者近日独家专访了曾深度参与并领导这些标志性项目运营管理的杰罗姆·巴特（Jerome Barth），听他解码纽约公共空间活力再生的秘诀。

新闻晨报：巴特先生，第五大道为什么会在2024年宣布一项耗费3.5亿美元巨资的大规模改造计划，旨在将布莱恩特公园和中央公园之间的核心区段转变为以行人为中心的林荫大道？

杰罗姆·巴特：第五大道拥有世界上最成功的零售地产，也是全球最昂贵的房地产区域之一。它是游客访问纽约的必打卡地，也是曼哈顿中城商业区的绝对核心。然而，随着时间推移，第五大道有些被忽视了。虽然街道两旁的品牌和商店在建筑、旗舰店上投入了巨资，但这种投资并没有延伸到外部的公共环境。

肉库区、麦迪逊广场公园乃至市中心区域，都在巨变中涌现新的公共空间、公园和建筑。第五大道在纽约面临的竞争格局已经改变，是时候进行“重置”，创造更符合现代访客和消费者期望的环境了。

过去多年，第五大道的大量空间被私家车和巴士占据。这次改造可以“夺回”部分空间，让行人、购物者、上班族和游客感到更加美观、实用。

巨额投资的目的，是为了维持周边建筑的高价值。第五大道就像一只“会下金蛋的鹅”，持续不断地贡献价值，为纽约带来巨额税收。纽约希望通过升级改造，继续从这些宝贵资产中获得丰厚回报。

新闻晨报：在纽约一些著名项目开发中，公共利益和私营部门的参与结合得很好。以高线公园和布鲁克林大桥公园的开发为例，公共利益和私人利润如何实现互补？

杰罗姆·巴特：大多数美国大城市在二战后经历了短暂的黄金时代，随后城市中心普遍经历了大约20到25年的衰退期。即使是现在，城市也鲜有足够的自有资金来进行大规模公共设施改造，比如建造美丽的新公园或公共区域。因此，城市设计出各种机制来为改造项目融资。

布鲁克林大桥公园项目获得了一些州和联邦政府的资金，也融入了重要理念：仅仅建造漂亮的新设施是不够的，必须持续进行妥善维护，需要建立能够长期支撑维护和运营费用的机制。

他们利用公园范围内的大量土地，将其中一部分规划建造新的住宅塔楼，产生的房地产税收并非直接进入市财政的总基金，而是专项用于公园的运营经费。这是资源配置的创新：通过土地的新用途（开发住宅）创造了新的财富，反过来确保公园公共空间长期进行维护。

高线公园的改造建设费用由市政府承担，但在维护和运营资金方面获得了巨大的私人支持，尤其是“捐赠基金”，就是一个大资金池，通过投资运作，每年仅提取一小部分收益用于支持运营，本金继续增长，让公园依靠私人资本储备实现可持续运营。

这种发展模式往往会产生连锁效应：优质的新公共资产会拉动周边的私人开发。人们愿意住在这样的地方，开发商也乐于借此打造新的、高品质的住宅或其他项目。

少数居民近乎“做梦”的想法，成就了令人震撼的高线公园

新闻晨报：高线公园一开始只是少数热心居民提出的近乎“做梦”的想法，后来怎么会令人震撼地诞生了？

杰罗姆·巴特：整个过程大约花费了10年。一开始，除了少数有远见的居民，绝大多数人认为高架铁路是社区的“污点”，是低级和脏乱差的代名词。在朱利安尼市长任内，政府甚至已经签署了拆除令。有居民提起了诉讼，拆除计划才得以推迟。

新市长布隆伯格上任后，“高线之友”的早期成员向他陈述，与其拆除，不如改造成独特的公共公园，给社区和游客带来新的吸引力。

他们提交了一份经济案例研究报告，用数据证明，让一个有能力的组织来维护这个高品质公园，公园带来的周边价值提升将远超公园本身的建造成本。市政府接受了这个观点。

他们还举办了一场大型国际设计竞赛，征集各种关于高线改造的创意想法，并将竞赛成果在纽约中央车站展示，让大家看到，原本黑暗、废弃的金属结构，有望变成城市新的焦点。

随后，他们与市政府紧密合作，启动了正式的建筑设计竞赛，最终成就了这座非凡的空中花园。

整个过程中，市政府负责管理建设过程并与“高线之友”签订合同。“高线之友”则成立了专门的设计和施工部门，负责监督流程、协调各方，确保项目顺畅高效地推进。最终，高线公园的三个阶段都按时、按预算完成。

新闻晨报：如今深受欢迎的高线公园，运营过程中遇到了哪些挑战？

杰罗姆·巴特：最主要的挑战，我称之为“成功后的烦恼”，就是超负荷的使用。最初的设想是每年接待40万到50万游客，但实际可能高达800万到1000万。

高线公园是一个极其精巧的环境，有美丽的植物，一切都触手可及（虽然不鼓励触摸），非常开放，但也脆弱。最大的挑战就是如何在巨大的人流下，保护好它的环境。

再就是鼓励本地居民和邻居共享这个空间。这就需要在非高峰时段策划一些项目和活动，吸引本地人前来。

还有一些挑战源于“空中花园”的特殊环境。它的土壤比自然地貌更容易流失，需要持续的人工补给和干预，就像一个供人沉浸其中的“自然鱼缸”。

应对这些挑战，需要针对性地设计解决方案，组建一个专注、专业的管理机构。这个机构负责公园的日常管理，确保游客获得良好体验，及时发现并解决问题，持续维护。

新闻晨报：运营高线公园的是怎样一支团队？资金来源如何？资金的使用如何决定？

杰罗姆·巴特：高线公园的管理团队大约有120名员工，包括管理层、园艺师、公共安全团队、维护团队、保洁人员等。

纽约大多数知名度高、使用率高的公园，普遍由这类公私合作的管理组织负责日常运营和资金筹措。它们的收入来源非常多元化，包括特许经营、慈善筹款、商业改善区、企业赞助、场地租赁、大型活动、捐赠基金、基金会拨款、少量公共资金支持。

资金的使用由管理组织的董事会决定。董事会负责为管理层提供方向。董事会的构成通常非常多元化，可能包括：市政府代表、代表该区域的民选官员、当地社区委员会代表、主要捐赠者、公园所在区域的利益相关者以及一些历史人物或名人等。董事会成员共同决策，决定资源应该如何分配，哪些领域需要加强投入，哪些做法需要调整。

通过“治理”，持续维护空间品质

新闻晨报：布莱恩特公园又是如何从上世纪80年代治安混乱的地方，转变为纽约最受欢迎的公园之一的？它由私人机构运营管理，如何盈利来支持运营？

杰罗姆·巴特：人们渴望置身于优美的场所，而优美的场所自然会吸引人流，也就有了创造价值和财富的潜力。布莱恩特公园的复兴，反过来提升了周边建筑的价值和租金水平。公园通过与周边物业签订的协议（即BID机制），从中获取了一部分价值回报。目前，周边物业缴纳的费用大约占公园每年预算的20%-25%。

同时，公园对公众的吸引力使之便于开展经营和商业活动。比如公园内的餐厅、各类特许经营点，以及活动租赁、企业赞助等等。布莱恩特公园公司作为管理机构，通过监管这些活动并向私人使用者收取费用，来资助公园的公共服务，用私人收入替代税收投入。他们甚至自己运营一些业务，比如餐厅和冬季溜冰场。溜冰场每年可能就有1500万美元的营业额，带来150万到200万美元的利润，用于支持公园其他项目。

这个转变是如何发生的？ 关键在于找到问题，正向解决。人类学家威廉·H·怀特的一份早期报告指出，公园本身的位置绝佳，之前的核心问题在于公园未被充分利用，缺乏吸引人的活动。它只需在设计上做些调整——主要是打通视线、开辟路径、让进出更容易、停留更舒适，修缮基础设施、提供整洁的洗手间等。

由此可见，转型的方式包括积极地“规划活动”，将人流吸引到这个本身就很美的空间中来。精心维护，保持清洁，执行规章，开放那些曾经让人难以进出的角落。种植漂亮的花卉，维护好洗手间，修缮照明设施，无微不至地“照顾好”这个空间。

此外，如果你希望每天有一千人在这里，你就需要提供一千个座位。于是，公园开始引入大量的可移动座椅。

布莱恩特公园成功的公式就是“活动规划”+“精心维护”+“由能够利用使用量创造收入的专业组织来资助”，这个公式后来在数十个公园项目中得到复制。

新闻晨报：第五大道、布莱恩特公园、高线公园等地区的城市更新，最值得其他城市参考的经验是什么？

杰罗姆·巴特：最核心的经验是：不能仅仅依靠设计来彻底改变一个地方。好的设计、美丽的空间是复兴成功的重要，但真正确保成功的，是“活动规划”和“维护”，归纳为一个词就是“治理”。这意味着需要建立基于本地的治理结构，并配备充足的资源，来提供必要的服务，以持续维护空间品质，保持其吸引力。

事实证明，这种模式对于美国市中心区域的转型，延续韧性、活力、吸引力，极其重要且必不可少。这种模式是易于复制和实施的。本质上，它关乎不同群体间合作的意愿，以及建立起特定的制度安排。

如果有机会，我愿意把我和同事们的经验专长提供给上海的南京西路街区。我曾与俞孔坚先生交流过，知道中国拥有杰出的人才、设计能力和改善空间的意愿。若能通过分享这些管理模式来贡献一份力量，那再好不过。