中央企业：加快司库体系建设，赋能价值创造

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原文标题：中央企业加快司库体系建设赋能价值创造

作者：孟圆

来源 ： 《国资报告》杂志2025年第2期

近年来，央企加快推进司库体系建设，实现了全量财务数据和信息有效归集，业务流程更加可视化，管理更具抓手，资金集中管理和资源统筹配置成效显著。各央企积极运用数智化手段提升财务管理评价质量，提高财务评价的效率、准确度和全面性，财务管理的价值创造力显著提升。本文将为您介绍央企的司库体系建设。

在数字经济时代，加快建设世界一流企业，要求中央企业主动加快构建世界一流财务管理体系。司库体系是企业集团依托财务公司、资金中心等管理平台，运用现代网络信息技术，以资金集中和信息集中为重点，以提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险为目标，以服务战略、支撑业务、创造价值为导向，对企业资金等金融资源进行实时监控、统筹调度的现代企业治理机制。

2022年1月，国务院国资委印发《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》（以下简称《意见》），明确了司库管理体系建设的意义、总体要求、资金的有效管理与风险防控、司库系统的建设开发、工作保障等内容。

近年来，在《意见》指导下，央企围绕数据规范治理、系统信息安全和财务数智化转型等问题，加快推进司库体系建设，实现了全量财务数据和信息有效归集，业务流程更加可视化，管理更具抓手，资金集中管理和资源统筹配置成效显著，价值创造能力进一步提升。

分类施策 司库体系建设快速推进

在我国，司库的概念和实践起步较晚，但发展迅速。特别是2022年《意见》发布后，各央企进一步加快司库体系建设步伐。

“中央企业财务管理数字化转型升级势在必行，通过司库体系建设来实现更高级的资金管理模式，成为‘必选项’和‘必做题’。”中国产权协会特聘专家周雪飞在采访中表示，《意见》将司库体系建设作为促进财务管理数字化转型升级的切入点、突破口和重要抓手，通过重构企业内部资金等金融资源管理体系，进一步加强资金的集约、高效、安全管理，促进业财深度融合，推动企业管理创新与组织变革，不断增强企业价值创造力、核心竞争力和抗风险能力，夯实培育世界一流企业的管理基础。

在司库体系建设中处于不同阶段的央企，踏上了符合自身特点的建设旅程。

有司库建设基础的企业通常具备较成熟的资金集中管理体系。“这类企业的建设侧重点，在于以‘权责重构、数据贯通、功能升级、模型驱动’为核心，推动司库体系从基础资金集中向战略资源整合与智能决策转型，实现从‘管资金’到‘创价值’的进阶跃升。”中核集团党组成员、总会计师王学军告诉记者。

“司库体系组织架构搭建的核心点在于分工和权限的分级授权安排。”王学军表示，中核集团探索资金集中管理始于2007年，为司库建设提供了实践支撑。因此，在推动组织架构改革方面，在军工央企中第一个设立集团司库管理中心并授权财务公司履行职能，率先构建起“总部统筹、财务公司实施、成员单位执行”的分层推进机制，确定了管理型司库、效能型司库、数智型司库“三步走”建设路径。同时，构建了规范高效的“1467”司库管理体系，从各个层级、多个维度保障司库管理工作的一致性和规范性，以体系化管理推动组织、管理、业务和技术“四个变革”。

中核集团：建设世界一流司库体系

中建集团：构建智能财务一体化平台

作为司库体系建设起步较早的央企，国家电投在2017年就启动了司库体系建设顶层规划，以“国际一流、国内领先”为目标，调研并吸收国内外司库体系建设的最新实践经验，通过流程再造、架构重塑、系统建设，2021年率先建成“天玑壹”全球司库管理系统，用“一个钱包”管理了集团数百亿元的货币资金、数千亿元的外部融资，实现了金融资源的可视、可控管理，管理全级次、业务全流程、数据全贯通，成为集团各级单位资金管理离不开的工作平台、决策支撑有效精准的辅助工具。

谈及经验，国家电投首席信息官兼财资部主任徐立红说，司库系统不是独立的“系统烟囱”，要以司库体系建设的核心目标要求为导向，搭建横向协同、纵向贯通的组织架构体系。

作为多元化经营的国有资本投资公司，国投集团的业务领域广泛，企业股权结构多样，金融业务监管严格，司库体系建设面临多重挑战。

“国投集团的司库建设有难点也有基础，有组织保障也有专业分工。”国投集团财务部主任李樱在采访中介绍道，2021年初，在原建设期组织构架的基础上，国投集团启动财务信息化一体化平台项目，在央企中第一家使用统一的底层平台，建设了“一套标准、一个平台、八大子系统”的财务信息化体系，各财务子系统间高度集成，实现了法人管理、账户管理等环节数据全流程互联互通。

国投集团司库体系

司库建设起步相对较晚的央企，则侧重于发挥后发优势。对此，保利集团党委常委、总会计师陈关中告诉记者，“保利集团司库建设基础相对薄弱，但依然立足‘高起点’，坚持功能全覆盖，在顶层设计和组织架构搭建阶段，高标定位、自加压力、对标司库体系建设已有基础的企业，广泛汲取前沿管理理念，充分借鉴央企先进建设经验，坚持以‘好用’和‘用好’为目标，以实际应用需求驱动系统的建设与不断升级。”

2022年，保利集团将司库体系建设与财务信息化一体规划、统筹推进，与国有资本投资公司“强总部、大产业”的总部定位相匹配，与房地产行业等集团主业资金管理需求相适应，制定了“三阶段”司库体系建设规划。保利集团围绕司库管理架构搭建、司库制度体系构建、司库信息系统开发三项重点任务，开展司库体系建设工作，于2023年底基本建成“智能友好、穿透可视、功能强大、安全可靠”的司库体系。

在司库体系建设中发挥“后发优势”的还有中建集团。中建资本总经理、中建集团金融与专项资产管理部副总经理刘玉翔告诉记者，中建集团按照“总部统筹、平台实施、基层执行”的“三位一体”司库管理机制，坚持集约化理念、精细化推进。

在具体建设过程中，中建集团将全景建设目标量化分解为138项具体任务，绘制成建设云图。同时，强化制度建设，累计发布司库通知文件36份，出台业务指引19份。2023年12月，中建集团全面完成“11+4+3+2”建设任务20项。通过架构统建，中建司库体系统一管理7大类主数据、570项数据标准和格式，做到了管理全面上线化，尤其在当前经济形势下，通过数据赋能，实现了逆周期现金流管理。

业财融合 司库体系赋能价值创造

随着司库系统的建成，各央企积极运用数智化手段提升财务管理评价质量，提高财务评价的效率、准确度和全面性，财务管理的价值创造力显著提升。

一方面，总部财务监管能力加强，有力有效防范风险，资金使用效率提高。

据了解，司库体系建设期间，中央企业清理低效无效账户超11万个，多数企业境内账户直联率达95%、全口径资金集中度达85%以上，综合融资成本率3.1%，较司库建设前降低30个基点（BP），实现了直接的经济价值创造。

“经过近3年的司库体系建设，国投集团财务管理目标已向价值型转变，管理内容向业务前端延伸，通过司库系统精细规划资金运用和增值路径，平衡短期收益和长期资产配置，发挥财务的资源配置作用和价值创造作用。”国投集团财务部副主任王常盛表示，截至2024年11月末，国投集团累计对495亿元贷款进行利率主动调降或提前还款，集团外部有息债务加权平均融资成本较年初下降33BP，按年度计算每年可节约融资成本11亿元。财务风险评价模型通过数据归集、分析，将企业流动性状况数字化、具象化。

“通过‘总部+子公司’资金池的建设，保利集团实现了对集团内各级子公司资金的全面监控和统筹管理。”据陈关中介绍，司库系统上线后，财务公司吸收存款最高值突破千亿元，日均可归集资金归集率达到97%，较上线前提升30%。集团整体授信、银行借款等纳入司库系统全流程闭环管理，动态监控集团整体债务融资状况，融资统筹管理能力显著增强，集团综合融资成本较司库上线前下降约100BP。同时，保利集团在司库系统中固化和规范资金管理内控流程，根据不同企业、不同业务设置不同用户、岗位和权限，实现不相容岗位分离，有效防范资金舞弊风险。

另一方面，央企业财融合能力提高，并实现以数据驱动科学决策。

王学军表示，企业通过司库系统与财务系统、业务系统的集成融合，将财务监督职能前延至业务前端，通过数据治理和分析，运用智能化技术和模型，搭建起“动态化、场景化”决策支持平台，增强战略决策的精准性与前瞻性，为企业创造新质生产力提供了新的思路。通过大数据精准预测资金需求，中核司库释放了200亿元内部信贷资金，节约融资成本9亿元，资金池备付率从18%降至8%，释放更多资金投入战新产业。

“中建司库体系通过架构统建，统一管理7大类主数据、570项数据标准和格式，做到了管理全面线上化。”刘玉翔表示，中建集团发挥司库智慧监督作用，系统推进财商数据衔接一致，以“用”促“治”。利用司库系统多维分析表单功能，中建集团对重点单位实行“一对一”包保，跟进资源流转、还款安排。同时，中建集团摒弃线下宽表，依托司库系统精准锁定存在各类逾期应收的项目3万余个，每日监测各子企业应收数据及逾期清理情况，截至目前累计回款1428亿元，为年底企业现金流的充足稳健提供保障。

目前，国家电投全级次4000多家单位均在使用“天玑壹”司库系统开展资金管理和决策分析。在境外资金管理方面，国家电投旗下的上海电力等企业，通过司库系统实时监控分布在澳洲、巴西等46个国家或地区的资金账户交易、投融资业务情况，境外账户可视率超过99%。同时，形成司库系统的全球支付工厂，对接26家境内外直连银行，搭建了本外币一体化资金池。据了解，每年国家电投各级单位通过司库开展超200万笔、近6万亿元资金的收付结算，超500亿元的跨境资金调度。司库支付工厂为各级单位节约汇划费用超6000万元。

提高数据质量 培养复合型人才

当前，中央企业司库体系已经从建设阶段进入运营阶段，更加突出“综合化”“一体化”“数智化”“生态化”等特征，相应也对各中央企业司库体系下一步发展提出了更高要求。

“央企在司库平台运维、安全风控建设、数据孤岛破解，以及如何更好运用AI技术赋能司库体系运行、加快推动财务管理数智化转型升级步伐等方面，都需要更好地通盘考量，综合应对。”周雪飞表示。

首先，部分企业在数据质量管理、数据价值挖掘等方面还面临挑战。对此，徐立红表示，依托国家电投1455项目契机，司库与集团主数据系统深度集成，确保司库与集团其他系统在主数据方面数据同源、口径一致。同时，依托集团数据中台统一管理的业、财、资数据资产，应用大数据实时计算、机器学习、知识图谱等先进技术，实现多维司库分析报告体系。

为了提高数据质量，安全可靠的企业级数据管控基座必不可少。对此，刘玉翔认为，要在数据采集层聚焦于数据一致性和可用性，标注数据源头、归并数据标签，形成数据血缘图谱，确保“一数一源”，从而打破数据孤岛，实现“业务完成、凭证生成、数据入湖”。

随着互联网应用的逐步深化，标准需要统一，治理需要升级。“数据标准的统一与落地，是影响数据质量的关键因素，也是推进数智化司库转型的重要障碍。”王学军表示，中核集团将以数据治理为契机，通过新工具和方法的运用、卓越绩效模式的贯标等，实现数据驱动战略、风险智能预判和资源动态优化。

中核集团司库体系

“为了充分挖掘海量数据的潜力，创造超越财务层面的价值，要将管理会计的理念与智慧管理模型结合，进而探索构建出具有保利特色的原创数据分析与财务管理模型。”陈关中表示，下一步，保利集团将积极探索管理会计工具方法在数据治理方面的应用，通过高质量的数据，生成有价值的管理会计报告，为企业决策提供支持。

财务与各类新型技术的融合还需进一步强化。“比如，进一步优化信息系统的功能与稳定性，达成对海量资金数据更为高效、精准的分析与运用。”国投集团财务公司副总经理郭芳丽认为，只有构建更为紧密、灵活的联动机制，才能使司库体系更有力地支撑集团战略目标达成。

财务转型，关键在人。司库体系建设需要跨学科复合型人才助推生态模式的转变。据了解，各央企正致力于培养一批懂财务、懂业务又懂AI的复合型人才。

比如，国家电投建立了数智化财务人员培养机制，结合国家电投集团“1455”项目建设，全面加快财务人员数智化转型，为财务人员开设了ERP、大数据、人工智能、云计算等数智化课程。

中核集团培育了一支熟悉核工业产业，具备全球视野、数字化思维、数据分析能力、创新整合能力，掌握金融专业知识的复合型金融人才队伍。

上下联动 发挥司库体系价值

现阶段，央企司库体系建设从财务部门出发，走进了集团各部门和基层。许多问题发现在基层，也解决在基层。

在国投集团，司库系统和集团内24个系统对接融合，内外贯通。以虚假贸易防控为例，事前控制将“十不准”嵌入贸易业务系统、事中拦截由共享业务系统开展支付复核、事后监控由司库系统进行流水筛查，实现了闭环核查管理。郭芳丽告诉记者，“国投集团通过大量的基层调研，了解各个部门和下属公司的诉求，将其嵌入司库的开发设计中，实现从‘要我做’到‘我要做’的转变，财务管理工作焕发出新的生命力。”

通过技术革新与流程再造，保利集团以用促建，持续提升司库体系的安全性、易用性和实用性。据了解，保利集团及时收集用户反馈问题和需求近500条，做到应用类问题日清、改造类需求周结。关于司库体系下一步发展，陈关中表示，“保利集团将推动子企业充分搭建和运用司库子系统，与自身业务系统互联互通，实现业财资数据融合贯通。同时，探索AI、大数据模型等信息科技前沿技术在司库信息系统中的应用，以司库数据分析与数据洞察赋能集团各级公司资本资源配置、战略决策，推动集团司库体系从价值型向战略型升级。”

谈及未来的发展重点，中核集团表示，将深化应用、丰富模型，以系统用户为核心不断丰富应用场景、提高响应速度、改善用户体验，使得司库系统变成一个用户想用、真用、好用的日常管理系统。

中建集团则以司库体系建设作为促进财务管理数智化转型升级的切入点和突破口，进一步发挥司库体系价值，加快创建世界一流财务管理体系。

“世界一流的财务系统既有标准化，也有适应性。财务管理要有弹性、有分类，设定适合发展的数据标准。”王常盛说，司库体系建设是一场持久战，从建设到治理，都要保持信心和耐心，做好各级企业的培训和宣贯，促进转型成功。

在新质经济发展背景下，央国企等企业要顺应智能变革趋势，以司库建设为抓手，使其成为企业高质量经营的核心动能和基座，加快推进财务数智化转型。

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（主报告+子报告）

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