从 成本中心"到 利润发动机：阿米巴如何让制造业组织脱胎换骨？

任正非说过，“我们总是在稳定与不稳定，平衡与不平衡的时候交替进行变革，从而使公司保持活力”。

当组织变革是一种常态，应对组织变革也成为了每一个管理者必须面对的课题。

在传统制造业，企业往往采用金字塔式的组织，这种多层级的组织如同蒸汽时代的火车，车头（老板）拼尽全力拉动 车厢（部门），而每节车厢里的乘客（员工）却始终抱着“给多少钱干多少活”的打工人的心态，得过且过。

这种决策流程长、市场反应迟缓、员工被动干活的“低效率”组织架构，在剧烈变化的VUCA 的市场环境下已经不合时宜。

1982 年京瓷遭遇规模扩张的困境时，稻盛和夫以哲学家的洞察力提出了组织革命：让听得见炮火的人指挥战斗，让每个细胞都成为利润中心。

这场被称为 "阿米巴经营" 的管理革命，本质是将科层制的 "航空母舰战斗群" 解构为 "狼群战术"—— 把企业拆分为一个个自主经营单元，赋予巴长经营决策权、资源调配权、利益分配权，建立内部市场化的定价机制与核算体系，真正实现了 "人人都是经营者" 的管理哲学。

阿米巴模式的颠覆性在于重构了企业的 DNA：

✓ 决策中枢从 "大脑" 到 "神经网络"：将经营权限下沉至最小业务单元，使决策半径缩短至市场第一线
✓ 价值创造从 "齿轮" 到 "引擎"：通过独立核算机制，让每个岗位从成本中心转变为利润发动机
✓ 组织形态从 "金字塔" 到 "生态群"：建立内部市场交易规则，催生数百种 种创新业务场景

站在 2025 年的商业十字路口，组织变革已不是选择题而是生死劫。那些将阿米巴模式简单等同于划小核算单元的企业终将失望，真正的变革在于：

从管控型组织转向赋能型平台，从权力金字塔转向价值共同体，从雇佣关系转向共生关系。

这不是简单的管理工具迭代，而是一场关乎企业生命体能否完成从 "火车" 到 "动车组" 进化的终极考验 —— 当每节车厢都具备动力系统，企业才能在不确定的商业轨道上，驶出属于自己的加速度！

柏明顿在20余年的管理咨询经验中就遇到许多处于青春期的制造业型企业，其中江扬集团就是一个典型例子。

江扬集团创建于1988年，总部位于江苏省扬州市，历经30余年发展，从拉铜丝开始逐步发展成集电线电缆、房地产、金融服务、建筑装饰、有机农业、旅游度假、养生养老等多元产业融合发展的集团型企业，员工总人数超过3000人。

为了激活组织，提高经营水平，江扬在内部尝试过两次事业改革，但效果都不明显，但执行均不彻底，权责利界定不清，导致目标不明、核算不清等现象。

技术型领导缺乏向经营型领导的扶持与准备，缺乏市场意识，并未形成合力，销售整体运营混乱。

经营人才不足，中后台人员偏多组织活力不足，部分员工激情衰退，遇事推脱不担责，而且人才断档，部门关键岗位处于青黄不接状态。

江扬集团阿米巴落地策略

2021年10月22日，江扬集团联合柏明顿管理咨询集团举办了数字阿米巴经营模式咨询服务项目启动大会。本次项目围绕阿米巴数字化深化及软件、量化分权指导、经营计划体系四大方向展开，历时9个月圆满完成。

01阿米巴组织划分
据柏明顿咨询统计，阿米巴落地企业平均组织层级减少 2 层，决策速度提升 40%-60%。
柏明顿咨询项目组按照组织设计基本逻辑和原则，通过企业经营扫描企业价值链，重新梳理并构建出公司的职能体系框架，以及按照效率最优化的原则，在此基础上进行职能分解及各组织阿米巴单元的划分，促进组织由生产经营型向经营生产型转变。
同时，设立经营管理部，由该部门拟定阿米巴经营机制运行的制度、流程、规则、文件、程序，根据公司战略目标、分解经营目标，组织召开阿米巴周例会、月度经营分析会等，并督促、协调和解决各巴在运行中出现的问题。
02阿米巴内部核算体系搭建
顾问组梳理了各阿米巴组织之间的交易关系、交易标的、确认条件和定价规则，根据各巴的交易关系、产品特性与工艺流程确定定价表，最后形成江扬集团阿米巴内部交易规则。
此外，顾问组还建立适合的阿米巴经营报表，对不同的阿米巴组织确定报表出具的周期，日报、月报等。
03阿米巴激励
根据不同形态的利润巴、成本巴、预算巴，设置不同的经营目标值，以经营利润为核心设立月度激励、年度激励、超额增量激励。
机台巴通过内部评价，按照不同维度，评价成员的贡献率，影响激励的比例。

在柏明顿管理咨询集团的辅导下，2年时间，江扬集团营收从40亿跨越到100亿，利润创造了历史新高，整体员工薪酬涨了20%。
同时江扬集团在经营管理上获得了巨大成功：
1.挖掘和培养一批人才
通过阿米巴系统的导入过程中，不断的识别和挖掘人才，对于态度积极、表现良好且通过不断学习提升经营意识的员工进行重点培养，使其明确使命、赋予责任和权力，通过带领团队不断的努力来实现团队及自我的价值。在经营过程中，中层、基层干部和一线员工的经营意识有大幅度的提升

2.夯实经营管理基础，让数据为经营服务
重新梳理生产数据、规范数据流程，对车间及机台的料、工、费进行详细梳理，动员公司的各组织部门充分协作，让数据从“记录”转变“一切为了经营服务”
3、全员降本增效意识大大提升
阿米巴的“销售最大化，成本最小化”的经营哲学的培训和潜移默化，增强了全员的降本增效意识。
比如曾经技术、质量等部门，原本大家印象里的闲散部门变成了“最忙”的部门。机台巴自主自发地称重、核算、测量、分析每个产品的成本输出部分，将与技术的沟通、上下游材料的了解都变成了常态化工作。

对中国制造业而言，阿米巴模式的价值在于打破层级壁垒，让一线员工拥有决策权。这种 “划小核算单元、激活基层活力” 的逻辑，正是破解效率难题、实现 “止血” 的关键。当每个员工都以 “经营者” 视角控制成本、加速周转，企业才能在微利时代实现可持续增长！