中信银行「闯关」：零售银行的「中场战事」

中信银行的「新零售」转型之路，是中国零售银行新旧模式更迭之下的一个缩影——不再依赖业务规模的线性增长，而是转向客户价值的深度挖掘。

——馨金融

洪偌馨、伊蕾/文

中国的零售银行业又一次来到了十字路口。

一方面，在复杂多变的市场环境下，零售银行业务尚未摆脱增速下坠的「引力」。仅以上市银行财报来看，零售板块的业务增速进一步放缓，盈利表现普遍下滑。

但另一方面，各银行对于零售业务的重视程度与投入力度不减。尤其，面对低利率、低增长、高风险等多重挑战的大环境，零售银行作为「压舱石」与穿越周期之「锚」的地位愈发凸显。

在这种「矛盾」背后，是中国零售银行新旧周期的交替，更是价值坐标的转换。

过去二十年里，以流量和规模扩张为主导的发展方式，一直是中国零售银行的主流叙事。但显然，这样的发展逻辑，已经难以适配当下的市场环境与客户需求，但惯性仍在。

不过，也不乏一些先行者们探索新路，以财富管理业务为牵引、以客户深度服务为导向，充分发挥零售银行业务「轻资本、弱周期、风险分散」的特点，打造迈向价值银行的新阶梯。

不同的路径选择背后是机构「风险偏好」与「战略耐性」的博弈，而这也带来了零售银行的分化。

一些银行善于短距离冲刺，在有限的时间内快速实现业务规模和价值贡献的最大化；一些银行则在「慢变量」上下功夫，更注重零售银行体系化和结构化的能力建设，善谋而后动。

从行业视角来看，市场公认的「零售之王」招商银行，以及近几年发起「新零售」转型的中信银行显然属于后者。

根据2024年年报，招行的零售AUM余额实现超过12%的增幅，零售信贷余额也有6%的同比增长。而中信银行的零售AUM余额和零售信贷余额也分别增长10.62%和3.43%至4.69万亿和2.36万亿元。

在过去三年，可比口径下，这两项核心指标的市场份额同时连续提升的可比股份行同业，仅有招行和中信两家。

不管是「零售巨人」招行的继续生长，还是「零售新锐」中信的逆势突围，都是中国零售银行在新周期中的进化样本。

在2024年业绩发布会上，中信银行董事长方合英提出了面向未来的零售银行发展策略——理解周期，韧性成长；顺应周期，适度调整；穿越周期、扩大优势。

1、零售银行的「新周期」

万物皆有周期，零售银行也不例外。

从2017年开始，股份行迎来了新一轮业绩爆发期。相较于上一轮业务增长主要来自银信合作与同业业务，这一轮业务扩张的核心驱动力主要来自零售银行，尤其是信贷业务。

彼时，在居民收入增长带来的消费升级浪潮和移动互联网红利之下，用户习惯和需求发生剧烈转变。

银行抓住居民消费升级的机会，以信用卡、消费贷为主要抓手，以新技术重塑产品和服务，大力发展零售业务。

截止到2024年上半年，中国股份制商业银行的零售贷款占比为41%，较2016年末的36%明显提升，也显著高于其他类型银行。

然而，随着社会消费品零售总额增速持续放缓，居民杠杆率的增高，以及低利率时代的来临，单纯依靠信贷规模扩张驱动的增长方式本就已经迎来「终局」。

首当其冲的就是增长放缓，2023年上市股份行零售贷款仅增长0.4万亿元，而2019年增量为1.7万亿元。与此同时，随着银行经营的生命线——息差持续收窄，也对零售银行的发展提出了更高要求。

唯有通过更精细化的运营，更有效地平衡规模、结构、效益、风险和资本等多重经营目标，商业银行才可能实现长期可持续的发展。

这也正是在零售银行业务增速普遍放缓的大背景下，中信银行能够实现「韧性成长、进位争先」的原因所在。

年报显示，2024年，中信银行零售银行业务实现营业净收入818.21亿元。从当前已披露情况来看，位居可比同业第二。

从体量来看，其零售管理资产、零售信贷余额、贵宾及私行客户规模等，均位居同业前二；而在质量方面，2024年中信银行个人存款成本率较同业多下降8个基点。

此外，中信信用卡的多项核心经营指标也跑赢大市，年增获客量连续两年领跑可比同业，总收入、贷款余额、总交易、分期交易、累计不良率从优至劣的排名，均位居可比同业前列。

同时，不可忽略的是，随着中国居民财富增长和组成结构的变化，一个新的零售银行周期正在缓缓展开。

更多市场参与者开始了新的探索，如何以财富管理为业务轴心，帮助客户实现贯穿全生命周期的资产负债表管理、打造金融+非金融的全方位服务生态，进而实现客户价值、企业价值和社会价值的最大化。

典型如中信银行一直强调的「五主」客户经营（注：主结算、主投资、主融资、主活动、主服务），用户与银行的交互越是高频，粘性越是提升，银行与客户的双向价值创造也随之增大。

2024年，中信银行零售「三主」及以上客户数达2426万户，较上年末增长近20%，「三主」及以上客户户均价值贡献是整体客户的3.8倍。

2、顺应周期的「敏捷变奏」

面对错综复杂的外部环境，以及瞬息万变的市场形势，商业银行能够理解周期是一回事，能否顺应周期、把握周期则是另一回事。

比如，受到居民债务周期和房地产周期的影响，2024年，国内银行的零售信贷风险普遍上行。由于零售信贷具有风险即时暴露等特征，众多银行的当期盈利表现受到了不小的冲击。

在这样的市场环境下，中信银行的零售不良规模虽然也有所上涨，但资产质量在同业中仍保持较好水平，变化率也优于可比同业。

究其原因，还是在于对周期变化的敏锐判断。在去年初感知到零售信贷风险相对多发的趋势之后，中信银行及时复盘，从风险模型迭代、渠道筛选、贷后管理等方面入手，定位和解决问题。

从2024年二季度开始，中信银行对个贷和信用卡采取了一系列风险策略优化和管控措施，到四季度时，改进效果已经显现。

2024年，中信银行零售贷款不良率（集团口径）为1.25%，个贷整体不良率和信用卡不良率分别为0.93%和2.51%，较6月末分别下降了0.02个百分点和0.06个百分点。

与此同时，作为判断客户风险的前期指标，中信银行零售贷款的新户风险明显下降。截止到去年四季度，其个人信用贷款和信用卡贷款早逾率分别比三季度下降18.5%和11.5%。

但更大的挑战还在于，银行正面临着多重压力。

以信用卡为例，中信银行副行长谢志斌在业绩发布会上提到，为了应对客户需求下降和风险暴露的双重压力，中信银行在「场景获客、深度经营、组织敏捷、数字提效」四大方面实现进阶，打造稳健和可持续的经营韧性。

对于中信银行而言，周期里的「敏捷变奏」并没有影响「零售第一战略」的持续推进，反而让他们对于零售银行发展更具耐心、经验和战略定力。

正如方合英在业绩发布会上所说，「三驾齐驱」是中信银行倾力打造、得之不易的阵型。零售业务不仅是其中「一驾」，而且处于凸显位置。

尤其，中信银行在新战略中提出了「建设一流银行」的发展愿景。「无零售不强，如果零售不强，一流就无从谈起」，方合英强调。

3、穿越周期的「致胜密码」

因为具有覆盖客群数量大、分布广、服务内容多样化等特征，零售银行的制胜关键从来都是体系、能力、组织和文化。

在深入转型的过程中，企业既需要以体系化建设作为「刚性支撑」，又要以业务逻辑调整为 「柔性突破」，才能在变革中实现「做对的事情」与「把事情做对」的双重目标。

典型如招商银行，回顾其零售金融的称王之路，从来都不是因为单一产品或者渠道优势，而是始终在客户经营、产品创新、风险管理等多维度综合比拼中保持领先的结果。

过去几年，从中信银行「新零售」转型的思路和打法中，我们也可以看到，「体系为王、长期主义、专业致胜」这12个字之于零售银行的重要性。

早在5年前，中信银行就在内部提出了「零售银行高质量发展指导意见」，将形成「系统性优势和结构化能力」、成为「客户首选的财富管理主办银行」设定为战略目标。

此后，不管是2021年中信银行发布的三年规划，还是推动「新零售」转型以及「零售第一战略」的执行与落地，中信银行始终保持战略定力，并将「战略地图」转化为自己的「能力地图」。

尤其，随着金融科技成为新一轮零售银行发展的核心驱动力，「数字化」也成为贯穿零售经营体系建设的一条重要线索。

过去几年，中信银行构建了贯穿全行零售经营的数字化「决策中枢」，又将近年来零售积累的策略、流程、经验等固化沉淀为「敏捷中台」，并且将AI和数智化能力嵌入「经营前台」。

通过数据贯通、流程再造和模式创新，中信零售银行业务的经营效率、队伍产能和客户体验都实现了大幅提升。

比如，通过深入洞察「千万级」客户需求，2024年中信银行依托数字化工具实现触客1.06亿次，同比提升58.8%；智能财富顾问数字人「小信」累计服务458万客户，服务满意度超过95%，服务效能提升超10%。

与此同时，中信银行也持续深化组织架构转型和管理提升，通过加大对零售专业队伍的人员增配、考核力度和资源倾斜，提升总分支行一体化贯穿的执行力等等，推动零售业务数字化进一步实现「从1到N」的跨越。

从这个角度来看，尽管在市场的周期动荡中，零售银行的转型可能不会取得「速胜」，但体系和能力的不断进阶却是实打实的「护城河」。

着眼于中国银行业的长期发展，2024年底以来，资本市场、产业经济的回暖为居民带来了更多信心，也为零售业务发展提供了更好的环境。

面对这样的市场环境，方合英表示，中信银行将坚持「零售第一战略」不摇摆，坚持以财富管理为主线的「新零售」路线不动摇。

在他看来，要做到这两点，银行既要更好地认识周期、顺应周期、遵循规律，更要加强逆周期管理。

「逆周期必将带来零售银行业务的新一轮分化，要把握逆周期政策机会和逆周期中的结构性发展机会，咬定中长期体系能力建设做好逆周期布局。」

风物长宜放眼量。

中信银行的「新零售」转型之路，是中国零售银行新旧模式更迭之下的一个缩影——不再依赖业务规模的线性增长，而是转向客户价值的深度挖掘。

这场零售银行的「中场战事」，结局尚未明朗，但可以肯定的是，唯有那些敢于在周期更迭中重构能力、在不确定性中锚定长期主义的银行，才能迈向新的彼岸。