娃哈哈：宗馥莉接棒后的变革与突围

在饮料行业的历史长河中，娃哈哈一直占据着举足轻重的地位。

当宗馥莉接过接力棒，这家老牌企业就此踏上了充满挑战与机遇的新征程，迎来了属于它的崭新时代。

近年来，围绕娃哈哈的消息不绝于耳，而这些消息大多都与改革紧密相关。

改革举措频出，变革决心彰显

近期，娃哈哈在改革方面的行动引起了广泛关注。

有娃哈哈员工透露，运行超 30 年的企业班车，自 12 月 18 日起全部停运。此外，曾雄心勃勃提出 “5 年万店” 扩张计划的娃哈哈奶茶业务，也走到了尽头。

广东最后一家娃哈哈奶茶店即将闭店，娃哈哈奶茶官网发布声明，宣布不再开放加盟，并将陆续关闭所有门店。

这些举措无一不表明，宗馥莉接管娃哈哈后，变革的步伐迅速且坚定。

除了对跨界业务进行调整，娃哈哈在新品发布上的风格也与以往大不相同。在 2024 年 11 月举行的销售会议上，娃哈哈成功追平了十年前的业绩规模，但却没有像以往一样同步推出新品。

据时代周报报道，多名从娃哈哈离职的研发人员称，一方面今年娃哈哈未研发新品，另一方面宗馥莉接手后，对新品研发的态度发生了改变。

这一新品战略的调整，无疑是娃哈哈变革的一个缩影，背后反映出这家老企业正处于跨越 “新旧交替” 的关键变革期。

从各种迹象来看，娃哈哈内部改革的 “阵痛期” 远未结束。

在宗庆后时代，娃哈哈每年召开的年度销售工作会议，都会与新品发布相结合。回顾 2020 年至 2023 年，娃哈哈在每年年底的销售会议上，都会推出 10 至 20 款新产品。

然而，2024 年，随着管理层的更迭，这一延续多年的传统被打破。

对于宗馥莉的产品发展思路，娃哈哈前员工和与企业关系密切的人士看法不一。

部分人士向媒体透露，他们认为宗馥莉对研发的支持力度减弱，导致研发经费削减，研发人员流失；但也有人认为，这只是娃哈哈在新品策略上的正常调整，研发投入和员工待遇并未受到影响。

目前，要判断这些观点的对错，还需等待娃哈哈后续财务报告的出炉。

实际上，2024 年娃哈哈并未停止新品的推出。

这一年，公司共推出 14 款新品，涵盖椰子牛乳饮品、高钙多维牛奶饮品、双柚汁、100% 苹果汁、无糖纯茶系列等，还重新启动了 “健” 字号产品线，产品整体主打健康理念。

但这些新品究竟是宗庆后时代的成果，还是宗馥莉上任后的研发结晶，目前尚无法确定。

不过，娃哈哈新品发布的步伐显然没有停止。

据娃哈哈资深员工解释，宗庆后时代的新品研发策略，是多产品线同步研发，旨在满足不同地区、不同规模经销商的需求，让各类经销商都能有生意可做。

而宗馥莉则更倾向于减少研发成本，将资源集中投入到打造 “大爆单品” 上，通过维持主要产品的生产和销售规模，降低不必要的研发支出。

简言之，娃哈哈的新品战略将更加聚焦，以实现资源的高效利用。

对优势产品进行重点维持，淘汰表现不佳的产品，这是企业实现盈利的常规操作。娃哈哈的这一变革，不仅体现了新旧观念的更迭，更是企业适应市场变化、保持竞争力的重要举措。

然而，传统管理思想与现代管理理念的碰撞，必然会在企业内部引发激烈的反应。对于娃哈哈这样的老牌企业来说，推行改革并非易事，新品思路的变革背后，是整个公司内部管理层的大换血。

当前，娃哈哈内部最大的矛盾，无疑是新旧两派权力的更迭，即老将们与新帅宗馥莉之间的交锋。早在 2016 年，宗馥莉就曾表示：“我不想去继承一家公司，但我可以去拥有它。

如果我做得成功的话，我希望能够去并购娃哈哈。” 如今，她不仅接手了娃哈哈，而且以一种 “激进” 的方式推动着企业的变革。

从宗馥莉的掌权进程来看，她已在 201 家企业任职，担任 41 家企业的法人，这些企业大多属于娃哈哈集团旗下或上下游公司。

这充分表明，宗馥莉在娃哈哈集团的权力和影响力已得到巩固。

在娃哈哈的关键管理岗位上，宗馥莉不断提拔自己的亲信。

例如，新进入董事会的王国祥、洪婵婵、叶雅琼等人中，洪婵婵曾是宏胜饮料的财务部部长，并在宗馥莉关联的公司中担任监事。

监事会也经历了一轮人事调整，祝丽丹、严学峰、丁秀娟等与宗馥莉立场一致的关键人物，均来自宗馥莉领导的宏胜饮料。

据娃哈哈员工透露，此次管理层变动范围广泛，不仅涉及核心管理层，企管办、品牌公关部、后勤部、保卫部、第二销售公司等多个部门也经历了合并或裁撤。

人力资源部、财务部、供应部、运输公司等 13 个部门，也逐渐被宏胜饮料的人员所取代。

宏胜饮料在娃哈哈的变革中扮演着至关重要的角色。宗馥莉在 20 多岁时就接管了宏胜饮料集团，如今该集团年营收已超过百亿元，且宗馥莉持有 100% 的股份。

因此，新晋的管理层成员大多来自宏胜饮料。自今年 8 月以来，娃哈哈集团的员工被要求分批将劳动合同转签到宗馥莉实际控制的宏胜饮料，部分销售管理层的劳动合同也已改签至宏胜。

在经销商资源方面，也有迹象表明正逐步向宏胜旗下销售公司转移。与此同时，宏胜饮料自 6 月开始设立了多家销售公司，如杭州宏宸营销有限公司、杭州宏胜营销有限公司等。

许多娃哈哈老员工认为，宗馥莉正在加速将娃哈哈集团的资源转移至宏胜。

此外，不少员工担心改签劳动合同会导致 “干股分红” 权益被取消。尽管宗馥莉强调 2024 年的干股分红政策不会取消，但员工们对 2025 年该政策是否会延续仍心存疑虑。

在这场内部改革中，许多人的利益受到了影响。

到 10 月底，已有 1000 多位在职、离职及退休的员工加入娃哈哈维权会，并将宗馥莉告上法庭。据悉，该案件已被法院受理，但尚未正式立案。

从产品策略到内部管理，再到经销商政策，娃哈哈都发生了巨大变化。

有经销商表示，“2025 年销售额任务增长了 50% 至 200% 不等，压货明显增加。” 这场 “翻天覆地” 的革新，本质上是新旧领导思想碰撞的结果。

早在 8 年前，宗馥莉就曾在接受采访时直言：“从我的角度来看，我觉得它（娃哈哈）需要内部清理一下，人员也是，市场结构也是，然后整个思路需要重新调整一下。” 宗庆后也坦言：“Kelly（宗馥莉）比我更强势。”8 年前的这番对话，似乎早已预示了娃哈哈如今的变革。

从整个企业的变化来看，娃哈哈正在经历 “去娃哈哈化” 的过程。如今娃哈哈的改革，在很多人眼中，是 “家文化” 与 “现代企业管理文化” 的较量。

娃哈哈长期倡导 “凝聚小家、发展大家、报效国家” 的 “家文化”，这是宗庆后为企业留下的深刻印记，他曾公开表示 “家文化是娃哈哈的核心价值”。

而宗馥莉 14 岁赴美接受西式教育，其管理风格更偏向西方，注重效率和利益，对中国文化中的人情世故相对缺乏认同。

这一点，在她兼任娃哈哈集团销售公司副总经理时就已有所体现。当时，宗馥莉上任一年，娃哈哈销售额暴涨 80 亿，但她开除的员工，宗庆后却又重新请了回来。这种理念上的冲突，正是导致娃哈哈如今面临改革的主要原因。

2024 年 11 月 7 日，刚刚成为 “中国女首富” 的宗馥莉在娃哈哈集团 2024 年全国销售工作总结表彰大会上宣布，娃哈哈成功追平十年前的巅峰业绩，并为销售人员整体加薪 30%。

从业绩数据来看，在宗馥莉的一系列改革举措下，娃哈哈的业绩表现良好。但由于这是宗馥莉接任的第一年，很难判断这一成绩究竟是她 “效率为王” 改革的成果，还是宗庆后在位时打下的基础。

即便宗馥莉大刀阔斧地推进改革，要改变以 “家文化” 为根基的娃哈哈集团，依然是一项艰巨的任务。

前不久，浙江真宗投资有限公司、浙江启力投资有限公司发生工商变更，杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会退出上述公司股东行列，宗馥莉持股比例上升至 100%。

这一变动标志着娃哈哈正式迈入新时代，也意味着宗馥莉彻底告别了宗庆后的人情管理方式，全面转向西方管理模式。

娃哈哈内部处于改革的动荡期，阵痛期短期内难以结束。而在外部，农夫山泉和怡宝等竞争对手也给娃哈哈带来了巨大压力。

2024 年，水行业发生了重大变革。农夫山泉先是陷入舆论漩涡，随后推出纯净水小绿瓶，进一步引发 “价格战”；怡宝则成功进军资本市场，实现上市。

为了稳定终端市场，娃哈哈在宗馥莉的决策下，加大了终端冰柜的投放力度，不少消费者在冰柜中发现了娃哈哈的新产品。宗馥莉也表示，娃哈哈来年将重点突破水、茶品类，推动五大产品全面均衡发展。

在 “价格战” 激烈、劲敌环伺的当下，正处于变革期的娃哈哈面临着内外双重考验。

一方面，它需要尽快解决内部的 “变革” 矛盾，确保改革顺利落地；另一方面，在商品策略和市场布局上，娃哈哈必须精准施策，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。在内外压力之下，娃哈哈将如何应对，这不仅关系到企业的未来走向，也将对整个饮料行业的格局产生深远影响。

我们拭目以待，看娃哈哈能否在宗馥莉的带领下，成功实现转型，续写辉煌篇章。

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