供应链管理为什么成为一把手工程

汽车价格战从2023年初打响，直到今天都没有歇气的意思。各种“平权”、“一口价”、“生态”，最后都落实到打穿价格体系。无论新老势力、大厂小厂，日夜比拼技术储备和应用落地速度的同时，也大大强化了对成本的管控，尤其是供应链附着的物料成本。

大多数赔钱的新势力，都在不同时期将供应链管理提升到“一把手工程”的战略高度。，甚至让有威望的创始人亲自去带队推进。换言之，供应链体系管理在2025年上升成为战略至关重要问题。

汽车品牌亏损，普遍观点将原因归咎为规模效应，尤其是哪些无法在规模上占据优势的新势力品牌，亏损是必然结果。但是放在品牌发展阶段来看，如何看待亏损这一结果，需要梳理清楚性质。因极速扩张产能带来的固投摊销，净利润由正变负无法避免。

2024年，小米集团整体净利润237亿元，雷军评价为“史上最出色的财报”。其中汽车业务亏62亿元，每辆车亏4万，但毛利率高达18.2%。SU7 Ultra今年交付后，不出意外，造车毛利率还将上升。

据悉，小米二期正在昼夜赶工，预计今年6月份完成土建，年底投产。如此，2025-2026年，小米汽车都会因固投摊薄利润，然而，并没有投资者因此而担心，其底气就在于节节看涨的销量预期和毛利率，背后则是供应链管理水平的支撑。

老板工程

事实上，亏损不可怕，健康的现金流才是核心问题，否则会将企业的效率问题充分暴露。

为了效率，新势力品牌卯足了劲。按照华为的理论，供应链是利润的二次生产。

2024年，蔚来汽车改革。一把手李斌，风风火火启动了CBU（基本业务单元）改革，其中就包括供应链。他要求，供应链以“100万倍”思维砍成本（每件砍100块，节省1个亿），第一刀就砍向BOM数量。按照他的要求，成本管理团队向CFO汇报，超额单子一律走特批通道，拉供应商进群报价，力图抹平信息差，成本透明。据说，李斌亲自参加了很多供应链采购项目，到关键节点，亲自细查成本，参加电池等核心部件的价格谈判。甚至每周和供应链团队开会，带头分析降本策略，列出执行步骤，检查执行情况。李斌要求，每一分钱都花在刀刃上，“算不清账的事就别干了”。

李斌不是第一个做这件事情的创始人。李想、何小鹏都干过。

做第一款车的时候，李想自己就是产品经理，研发和供应链细节，他不但参与，而且还亲自管理。2022年，理想升级了7大矩阵组织，围绕产品、商业、供应链等，学华为建立IPD流程，这是李想脱离直管具体项目的开端。事实证明，这套体系有效。在蔚小理创始人当中，李想也成了最早建立供应链效率管理制度的人。

何小鹏则是2023年初开始严抓供应链，亲自去抠采购量大、总价高的物料细节，比如他提到的钢材标号，甚至直接参加采购价格谈判。关于这一细节，坊间有很多版本，但是这不重要，关键是能算明白供应链的每一分钱，才有可能做下去。

形势逼着老板们成为供应链专家。不过，“老板式防守”不是长久之计，毕竟精力有限，老板必须把控全局，制度建设比老板更重要，还得保证执行到位，供应链“增效”是平衡术，不是为了证明CEO的权威性，更不能因为监管下的流程导致采购效率拖沓。

当下的制度建设，不会如想象中的复杂，因为大数据完全可以助力，新手段对付老戏码，AI技术可以辨识所有采购交易的合理性。马斯克的DOGE（‘政府效率部’）就给业内提供了AI审查“厚文件”的样例。

基本的统计学规律能起到关键作用。比如，任何有意义的账本数字，首位为1的可能性高达30.1%，而数字9则只有4.58%。这就是“本福特定律”揭示的“真随机数”规律。而迄今为止，人类所有利用等比数列生成的“伪随机数”，都违背本福特定律。只要AI验证到这一点，造假无从遁形。

从这个角度讲，当前重点并非老板在采购谈判和算账上亲力亲为，也不用设置“飞行检查机构”。在当前这么多审查工具加持下，反腐“抓老鼠”花不了多少力气，老板只需要下定决心。2024年，小鹏汽车开除13个高管，采购部频繁换人，采购价格透明的数据库建立，更是长远的考虑。

供应链管理的三个层次

供应链管理，重要的不是盯，而是动态看。

我们来设定这样一个场景：

比如传统电池包外壳，物料成本800元，制造成本100元，储运营销成本100元。这些成本加30%，定1300元出厂价，非常合理。

但是如果某品牌一次下单20万个，就一个车型，一种模具，供应商成本变成700元，同样加30%毛利率，出厂价为910元。考虑到物料每半年降5%，那么如果前半年卖出30%的量，后半年卖出70%的量，一整年都按照700*95%*130%=864元的价格卖，就把预期降价向前摊匀，因为核算成本低，量能冲到更高，动态预期成本也就变成了现实。请注意，这里一直保证供应商30%的毛利率，没有压榨。

实际上，全生态链能玩出更多花样。比如，像小米、华为那样，把供应商纳入生态，手机、家电和汽车相同物料都在这家下单，就算物料价格不变，平均制造成本还能摊销更多，因为后者和规模直接相关。

现在看来，压降SKU是初级玩法；内部利用科技反腐、建立成本透明机制是中级玩法；动态掌控供应链、建立生态采购平台，才是高级玩法。

传统大企业，特别是合资企业采购成本下不来，发售的车型（尤其是新能源）价格让人哑然。这并非管理层不懂市场期待，而是他们的供应链多数时候利益关系固化，一层一层都绑定了，很难打破。

一旦进入生态打法，合作企业、供应商可能有上千家，零件库甚至多达十几万种，老板工程就变得鸡肋，关键是能让所有部门严格执行，不打折扣。发现问题去蹲点，不如预防出现问题；而预防不如建立一支忠诚队伍。忠诚则来自老板不诿过，不矫饰，肯给钱，能兜底，擅打胜仗。简单说就是有领袖魅力。

某种意义来讲，老板半路亲掌供应链，补救性质居多，即承认工作疏漏的委婉表达，因此也不是常态。而任何制度，都依赖人来执行，人的因素是决定性的。顺从人性，不依赖人性，增强自身人格魅力，是打造忠诚队伍的关键，自然也是提升供应链效率的法门。

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