京东撤销品牌部，预示了中后台转型趋势

据雷峰网报道，京东集团于3月18日正式公告撤销集团品牌部，职责和人员划到市场营销部-平台营销部，以达成精简机构，提升服务业务效率的目标。

作为互联网大厂，京东家底丰厚，在组织与人力资源配置上并非捉襟见肘。从商业模式上看，他们选择了自营电商、自建物流，一直也没有强调精简团队规模。前两年，京东还传出过加薪信息，这在当时的经济寒冬中可谓一股清流。

那么，这次他们的组织精简，究竟意欲何为呢？

中后台转型进行时

品牌部门负责塑造企业形象，传播品牌价值，强化客户对于品牌的感知，从而提升产品的市场竞争力。简单说，这一职能不直接产生经营业绩，但对于流量游戏中的互联网公司意义非凡，这类部门也自然地位颇高。从组织结构上看，品牌部属于费用中心，即后台职能部门。

此番，京东从这个后台部门入手，自然不是为了精简这一点点编制，必然是其对于组织设计的思路有了新的变化。

这类调整并不鲜见，某种程度上，甚至已经成为了组织调整的大趋势。根据穆胜咨询的《2024中国企业平台型组织建设报告》，近两年（2023-2024）选择进行组织变革的企业高达79.8%，其中，有48.9%的企业选择精简后台。数据也显示，采取精简中台行动的企业也不在少数。

传统金字塔组织的最大问题在于前中后台割裂，各管一段。在这类企业里，中后台（甚至前台里的中后台），都不会直接产生经营价值，他们倾向于主张自己的专业价值。

所谓“专业价值”，也就是不能用财报上的经营结果来衡量，只能从专业角度来衡量的价值。例如，法务部门是否尽责，似乎就只能从法律专业上衡量。这显然有“自己给自己出题，自己给自己打高分”的嫌疑。于是，大量中后台部门开始“耍官威”“歇斯底里搞流程”“讲恐怖故事”。于是，中后台部门越做越大，越做越虚，越来越消耗企业的资源，但这些消耗的资源也变不成“弹药”，输送不到前台支持打仗。

经济寒冬中，这种消耗是老板不能容忍的，于是中后台职能部门的变革成为了必然选择。说到底，老板们不是介意中后台的规模太大，而是介意他们“没有打仗”。不能怪老板们不淡定，如果我们用穆胜咨询原创的“战斗人员占比”这个指标来审视当下的大多数中国企业，相信绝大多数老板都会拍桌子跳起来。

中后台职能部门应该如何转型呢？在我的《人效战略》一书中，我曾经提出过考核中后台职能部门的两个原则：

一是中后台职能部门的考核指标应该与前台的财务指标有精确的数学联动关系，而非粗糙的逻辑联动关系；

二是中后台职能部门的考核指标应该以“输送资源”为核心定位，而非一味强调“坚守原则（规则）”。

我相信大多企业都会认同这两个原则，但如果要推动中后台往这个方向转型，我们还需要给出具体的路径。近年来，穆胜咨询的确也观察到了一些积极进取的企业在中后台职能部门上推动的转型趋势。

趋势1——BP化，走向一线

最简单的一个道理，中后台职能部门如果不懂业务，就无法赋能业务。而要让他们懂业务，首先就要让他们看业务、学业务。正是基于这个质朴的理由，一些业务环境迅速变化的企业（大量是互联网企业）开始让职能部门派出BP进入业务部门，赋能不赋能的另外再说，先到业务里去，至少能和业务先沟通起来。

这些企业完全有理由这样做，因为他们的业务变化太快了，如果职能部门还在庙堂之高，不懂一线，那么他们就会本能地用自己的“专业”“模型”“政策”来踩刹车，结果自然就是让企业变得无比笨重，直接退出竞争。当BP们进入到业务场景之中，至少保证了大家对齐信息，避免了在不信任的前提下进行博弈，效率自然提高了不少。

当然，实施这种举措的老板还有自己的小心思。一位百亿营收的老板私下告诉我：“就算他们不能用专业赋能一线，也可以去做业务，我就相当于减少了中后台编制，增加了前台编制，也很划算呀！”其实，大量老板都如同他这种想法，大家可能对中后台BP赋能一线并没有抱太大的希望。

但这种陈旧的思维无疑是错误的，如果他们真的这样想，就根本不应该设计任何的职能部门。事实上，这类老板往往也是最心急的，只要把BP派下去，就会要求BP发挥“小合伙人”一样的功能，而一旦发现这些BP没有达到要求，又会无比失望并严厉批评，丝毫不给任何的支持和成长空间。在这种领导环境里，BP不是“光荣下派”，而是被“戴罪流放”。

BP化一定是个好趋势，但在这个趋势上，真正走向正途的企业都在研究BP的赋能方法。换句话说，在BP被下派之初，就应该研究好他们融入业务之后的标准动作，为他们准备好赋能工具。但目前为止，我们观察到这么做的标杆只有2个半。

趋势2——产品化，提供弹药

我说过，中后台职能部门的定位有两个，一是制定和维护规则，可以理解为“建立秩序”，另一个是赋能一线，可以理解为“提供弹药”。如前文所言，大多企业的中后台职能部门都不会选择强调第二类定位，久而久之，这种定位就在上上下下的默契中被阉割了。

何谓阉割？定位和职责里有，但考核里没有，就叫做阉割。考核“建立秩序”，这是软考核，很容易通过；而考核“提供弹药”，这是硬考核，难度可观。老板和分管副总如果没有想清楚如何考核后者，又在设置绩效计划时心一软，很容易形成这种对职能部门的阉割。而一旦这种考核成为了约定俗成，企业不通过组织变革，很难扭转职能部门的运作方式。

还好，有的企业在经济寒冬的倒逼之下，已经开始“向职能部门要效益”。他们的思路是，要考核中后台职能部门的效能（Efficiency），也就是说，要考核他们使用了多少资源，产出了多少业绩。再说直白一点，老板已经不想听“屏蔽了多少风险”“没有我们会出大问题”这类恐怖故事了，他们要的是中后台职能部门能对财报有所贡献。

具体来说，这种考核方式分为两类：

对于成本中心，他们改变了绩效计量方式，要求直接计量他们对于前台的价值贡献，也可以形象地理解为对前台提供的弹药，例如，研发考核有效研发贡献值，采购考核可控材料成本降幅等。这种体现在财报上的绩效，再除以人财两类投入，就形成了人效和财效的数据，清晰明了。

对于费用中心，他们的贡献似乎并没有体现在某个会计科目里，但他们却通过整体资源调配，对于公司整体绩效产出有推动作用。于是，考核他们的整体效能就变得合理。例如，财务考核财效，人力考核人效。这些部门为了获得更高的效能，必须重新进行资源的合理分配，而且要提供赋能产品，帮助业务部门算好账，花好钱，用好人，这也是提供弹药。

这个变革方向，比让职能部门BP化更难，有些力推中台的企业曾经尝试过，但这类企业的中台提供的“弹药”实在是不接地气，已经失去了赋能的价值，甚至我愿意将他们戏称为“官僚式赋能”。有没有企业做得好？有，但不多。

趋势3——模型化，提升决策效率

不少企业在规模做大后，都同比扩充了中后台职能部门的规模，道理很简单，庞大的前台业务需要管理，资源需要分配，职能部门这颗大脑必须要足够强大。

但问题是，庞大的中后台职能部门并没有带来相应的决策能力。要么是用一刀切的政策来管控业务，要么是把疑难杂症都当二传手抛给老板，自己应该发挥的专业能力并没有多少体现。

穆胜咨询的一家客户企业的老板有句很扎心的话——“职能部门人是多了，但都当不了参谋，对业务的理解很浅薄。一面对业务部门飞扬跋扈，一面是对高管极尽谄媚，最后就剩下他们自以为的‘人情世故’了。”

让我们来细细品味一下这句话的意思。

不理解业务，才会有对业务简单粗暴的“一刀切”处理方式，因为这样最不需要动脑筋。凡是涉及到“一刀切”政策明显匹配不上的，就被认为是“特事特办”，而后做出一副自己做不了主的样子，把难题扔回给老板。

要撑起这种行为模式，一方面是要对业务部门摆出严厉的模样，把“一刀切”政策说成是公司统一安排、老板三令五申、上级政策红线等；另一方面是要对老板摆出为难的模样，说明自己已经竭力申明了公司的主张，业务部门仍然油盐不进，自己也很为难，只有反过来请示老板，“您怎么说我们就怎么做呗”。这里里外外的，不就是自以为丝滑的“人情世故”吗？

问题的本质是，职能部门不理解业务，他们在最开始就构建了一个“过于简单的决策模型”。这种模型之下，才引发了后续无数的内部摩擦成本，降低了企业的决策效率。当无数的决策涌向老板，就算他们再聪明，经验再丰富，就算他们激发出“肝帝”属性，也很难解决。

强大的中后台职能部门，都是基于对业务分类分级，有一套相对稳定的决策模型。模型的好处是，它可以纳入业务数据，对业务事项最大程度进行刚性决策，而后，将需要灰度的部分缩小到极致，留给老板。这样的决策，才有效率。反过来说，我们经常看到某些企业的投决会上，几个职能部门按部就班地“陈述项目”，而后给出不痛不痒、可左可右的决策建议。言下之意，怎么投票，老板您自己定吧。这种决策模式里，所有的信息很少转化为数据，所有的数据都没有进入一个决策框架，而是抛给老板，让他们用自己的感觉来决策。这怎么行呢？

“模型化”的变革方向已经清楚，但问题是，有几个职能部门愿意去研究所谓“模型”呢？就模型来说，先别说资源如何配置了，对业务的理解首先就是一个难题。不理解业务，又如何对业务分类分级呢？不对业务进行分类分级，又如何决定资源配置呢？

趋势4——风控化，控制风险阈值

风控是中后台职能部门最喜欢主张的自我价值，但事实上，绝大多数的中后台部门对风控的理解都非常浅薄，或是真不理解，或是故意不理解。

所谓风控，都是有成本的，不能以控制住所有风险作为目的来实施风控，因为这样一定会让企业在频繁“踩刹车”中“翻车”。真正的风控，要把握可能的损失与成本之间的平衡点，一旦为了10块钱的可能损失而投入20块钱的风控成本，那这种风控就不如不做。

现在大多企业的职能部门就是“无限前置风控”，公关部门对外批发公函，法务部门对内无限审核，人力部门严守编制，财务部门死磕预算……仿佛不这样做就显得自己不尽心似的，其实，这是典型的用动作上的勤奋，掩盖思维上的懒惰。这和“一刀切”政策本质上是一个路数。

但你放心，如果用这种观点来抨击他们，他们又会振振有词——你们知道这里面风险有多大吗？他们还会绘声绘色地讲出若干的恐怖故事，好像没了他们企业马上就做不下去了。他们的目的很简单，他们并不想把“可能的损失”和“风控成本”算清楚，他们希望公司随时进入戒严状态，此时他们权力最大，犹如疫情期间的小区保安。

合理的风控，也应该基于风险的分类分级，有一套稳定的风控模型。

其一，是要识别风险。风险在不在，有多大的概率发生，这个不能凭一张嘴加几个恐怖故事就识别了。必须要基于数据，按照不同的风险值刻度进行归集。具体来说，风险刻度也应该根据实际情况进行定期或不定期调整。所谓的“风险阈值”，就是风险升级的刻度。

其二，是要基于不同的风险事件，匹配不同的风控手段。举例来说，存在巨大风险的事项一定要前置审核；但存在较小风险的事项可以报备，以供后续查验。再举例来说，存在巨大风险的事项要拔高决策层级，但存在较小风险的事项则可以降低决策层级。

在这个模型中，每个级别的风险都匹配了最合理的风控手段，不同风险级别代表可能发生的损失，而不同风控手段代表了必然会发生的成本。风控模型里的一一对应关系，是算好了“风控投产比”的结果。

不知道老板们有没有意识到，要真想在不干扰业务的情况下做好风控，办法太多了，只不过，大多数中后台职能部门认为“踩刹车”是最简单的方式而已。