711市场份额被蚕食：母公司换帅、分拆计划 能否找到新航向？

21世纪经济报道记者 唐唯珂 广州报道

持续承压之下，711母公司仍在摸索“新航向”。

本月初，Seven & i Holdings官网发布《Seven & i Holdings公司计划通过领导层变革、资本以及业务转型释放股东价值》的公告。

公告中表明，7-Eleven母公司日本柒和伊控股宣布公司总裁井阪隆一将于5月27日退休，由独立董事StephenDacus（史蒂芬·海耶斯·戴卡斯）接任，井阪隆一将在公司担任高级顾问。

3月6日，7-ELEVEn母公司Seven & i Holdings社长井阪隆一公开表示：“我们看到了重组（日本）国内业务的曙光。现在我希望Stephen能够接手，并凭借他的领导力提高公司估值。”他又宣布公司有意继续独立经营，称Couche-Tard的收购提议“目前并没有提出任何解决美国反垄断法相关问题的具体措施”。

在宣布高管变动的同时，Seven & i Holdings还公布了三项重要决策——分拆、套现、聚焦主业。

根据公告，Seven & i Holdings计划在2026年下半年分拆北美7-11业务上市，这一举措旨在通过资本市场的力量进一步释放业务价值。

与此同时，公司还签署了最终协议，以8147亿日元（约395亿人民币）向美国贝恩资本出售旗下超市业务，包括伊藤洋华堂在内的非核心资产，交易预计于2025年9月完成。这一系列动作不仅优化了公司的业务结构，还为其未来的发展提供了充足的资金支持。

21世纪经济报道记者向7-Eleven的官方邮箱发送邮件询问出售业务的相关具体信息，截至发稿尚未得到回复。21世纪经济报道记者致电7-11官网留下的香港官方热线电话询问出售业务的相关信息，工作人员表示不清楚，不予以回复。

7-Eleven的新困境

7-Eleven作为全球便利店行业的先驱，其发展历程堪称一部零售业的传奇。1927年，7-Eleven的前身——美国南方制冰公司在美国得克萨斯州诞生，最初以销售冰块为主，后逐渐扩展至牛奶、鸡蛋等日常用品，便利店业态由此萌芽。

中国连锁经营协会社区部主任张德涛向21世纪经济报道记者表示，日本城市居民与农村居民间的收入水平相差不大，因此两者在消费能力上基本处在同一水平。再加上日本区域相对较小，居民生活习惯、饮食偏好等方面差异性不大，这为7-Eleven、罗森、全家在全日本的发展提供了空间和基础。

在中国，目前农村零售的现状基本仍然以食杂店或者“夫妻店”“老婆店”为主。随着中国城市化进程的不断推进，越来越多的农村居民搬进了城市。但是他们的消费观念多数仍然保留着以前的习惯，较低的时间成本以及对于价格的敏感，让超市和折扣店更容易受到他们的青睐。

总结来看，中国消费者群体的消费能力集中度没有那么高，消费需求层次拉开较大，这为各种类型的便利店发展提供了空间。从全国范围来讲，许多商业模式不同的连锁便利店，大家各自发挥自身的优势，都满足了一部分消费者群体的需求。但是要想通过一种商业模式满足全客层的消费需求，难度极大。除了以上两点，跨区域的物流成本、配套的人员管理成本等，都是成为全国性便利店品牌要解决的难题。

根据公开信息，1946年，公司正式更名为7-Eleven，标志着其从单一业务向综合性便利服务的转型。1973年，日本伊藤洋华堂公司董事铃木敏文将7-Eleven引入日本，并通过本土化改造，使其成为日本便利店行业的标杆。铃木敏文的经营哲学强调“应对变化，贯彻基本”，他通过密集选址、小额配送、共同配送等创新模式，成功将7-Eleven打造成一个高效、灵活的零售网络。

然而，7-Eleven的辉煌并未能掩盖其近年来的困境。在中国市场，7-Eleven的表现尤为疲软。尽管其早在1992年就进入中国市场，并一度成为行业标杆，但近年来却被本土品牌如美宜佳、便利蜂等远远甩在身后。

截至2024年，7-Eleven在中国内地的门店数量不足2000家，远落后于全家（超过3000家）和美宜佳（超过3万家）等竞争对手。

这种下滑的背后，既有市场策略的滞后，也有竞争压力的加剧。7-Eleven在中国市场的特许加盟模式存在明显缺陷，加盟商与品牌方之间的间接合作导致管理松散，服务质量参差不齐。

个体加盟者并非直接与7-Eleven品牌方合作，而是通过与7-Eleven在各区域的合作伙伴来合作，这一方面给个体加盟者带来了不确定性，另一方面各区域合作伙伴很难把7-Eleven的经营和管理理念完全传递给个体加盟商，对个体加盟商缺乏管理和约束。

在全球范围内，7-Eleven同样面临增长乏力的困境。2024财年上半年，其营业利润同比下降22.4%，美国市场的销售额更是连续12个月下滑。日本本土市场也未能幸免，客流量持续低迷，门店数量增长停滞。7-Eleven的困境不仅源于外部竞争，更与其内部管理模式的僵化有关。

2019年因加盟商夜间停业事件引发的争议，引发了业界对于7-11对加盟商支持不足的讨论。此外，7-Eleven对产品价值的执念，虽然曾是其核心竞争力，但在高性价比成为主流的当下，反而成为其发展的束缚。

战略调整能否破局

2025年3月6日，公司宣布现任总裁兼首席执行官Ryuichi Isaka将由Stephen Dacus接替，这一领导层变动被视为公司全面改革的重要一步。Stephen Dacus此前领导了一个特别委员会，负责评估加拿大零售商Alimentation Couche-Tard Inc.的收购提案，尽管最终拒绝了这一提案，但这一过程凸显了公司对股东价值的重视。

在日本市场，7-Eleven的成功得益于其高度本地化的商品和服务。铃木敏文在1974年将7-Eleven引入日本后，迅速调整了经营策略，推出了24小时营业模式，并通过密集选址和小额配送等创新手段，满足了日本消费者对便利性和新鲜度的需求。

此外，7-Eleven还通过共同配送体制和严格的供应商管理，确保了商品的高效流通和品质稳定。这种本地化策略不仅使7-Eleven在日本市场站稳脚跟，还使其成为全球便利店行业的标杆。

然而，在中国市场，7-Eleven的表现却远未达到预期。尽管其早在1992年就进入中国市场，但面对本土品牌如美宜佳、便利蜂的激烈竞争，7-Eleven的市场份额逐渐被蚕食。

这种差距的背后，既有特许加盟模式的管理松散问题，也有商品结构未能充分融入本地消费文化的缺陷。这就提示企业需敏锐捕捉市场变化，及时调整战略，要充分调研本地消费文化，结合地方特色推出地域化商品。

7-Eleven在日本市场通过高效的供应链体系实现了每日多次补货，确保了商品的新鲜度和多样性。这种供应链模式不仅降低了库存积压的风险，还提高了门店的运营效率。

对7-Eleven而言，则可以借助数字技术来实时监控库存水平、预测产品需求，并自动化调整库存补给。通过这些技术的应用，公司能够减少库存积压，避免缺货现象，同时精确控制物流和配送路线，从而降低运输成本。此外，利用智能化系统来管理供应链的各个环节，7-Eleven能够实现更快的响应速度和更高的运营灵活性，最终在保证顾客需求的同时，实现整体成本的优化。

近期，Seven & i Holdings通过股票回购、业务分拆和资产出售等一系列资本运作，展现了其通过资本手段优化业务结构的决心。2025年3月6日，公司宣布计划以2万亿日元（约134亿美元）回购股票，以达到提升股东价值，为企业未来的发展扫清障碍的目的。

此外，Seven & i Holdings还计划在2026年下半年分拆北美7-11业务上市，并签署了以8147亿日元（约395亿人民币）出售旗下超市业务的协议。这些资本运作不仅优化了公司的业务结构，还为其未来的发展提供了充足的资金支持。

而业内也普遍认为通过资本运作进行业务优化和资源重组，企业可以更好地应对市场变化，提升效率，并为未来发展注入动力。灵活的资本管理策略有助于零售商在竞争激烈的市场中保持优势，并为创新和转型提供支持。

随着数字化和消费升级的浪潮，调转船头的711能否找到新的航向仍需市场检验。（实习生周家怡对本文亦有贡献）