上海大佬豪掷100亿，南极人硬磕服装

记者丨韩璐 编辑丨谭璐

“结果无非是成功，或者在失败中学习。”

南极电商董事长、南极人品牌创始人张玉祥说，不论如何，要先冲。

南极人转型自营一年有余。他相信，“比我低价的会亏，比我高价的卖不过（南极人）。”

2023年，张玉祥宣布启动转型，计划未来五年全产业链投资100亿元，将南极人打造为新的国货之光。他和供应商、经销商沟通，重新搭建供应链，招兵买马。

在接受《21CBR》记者专访时，张玉祥热忱地介绍轻奢系列新品，268元的羽绒服，161元的小蛮腰女士羽绒服等。

足够便宜的价格，高于定价的品质，符合他所要求的“迪卡侬的价格、优衣库的品类、Lululemon的品质”。

行业浮沉40余年，年过60的张玉祥对于这次转型，很有信心。

张玉祥

“工作要做标杆，做减法。我要求一周只开一次会，每次时间控制在30分钟—1小时。”

他表示，南极人是用快消的方式在做服装，希望提供适度的情绪和情感价值，最后赚规模和效率的钱。

不管是开店，去时装周，还是走向海外，都在他今年的计划中。

他准备了30亿—40亿元现金，叠加财务杠杆，此前零负债的南极人，以100亿元赌这次自营转型。

“第一要去做，第二有点钱，第三科学地去花钱，接下来就交给老天了。”张玉祥对《21CBR》表示，谋事在人，成事在天，并不是付出就能得到，不然就不叫投资了。

以下为张玉祥自述：

等待时机

从品牌授权到自营转变，并不是模式本身或者管理问题，而是行业出现问题。

过去几年，服装行业整体过剩，服装是可选商品，在经济不景气的时候，消费者会谨慎购买，对品牌的要求会越来越高。

以往的授权模式，是在供需平衡或供不应求的前提下，解决行业库存，通过授权模式消除层层加价。

在过剩时代，大家纷纷降价，品质出现问题，这是行业周期带来的，转型是必然。

从能力上，我们多年来都没有乱投资，有综合实力和充足的资金，承受改革带来的阵痛。

为什么2023年才启动转型，因为缺东西，我们要等。

第一，认清了仅做高端或低端是不够的，要做同时兼备好看、流行和新产品。

服装本身是文化+时尚，文化有习惯，时尚有轮回。随着版型、设计的复古回潮，穿着追求舒适品质，我们等到了合适的时机。

第二，等到了人才。越来越多的国产品牌和自有品牌，证明中国的服装业不仅是大牌优替，而且能做到大牌品质。

第三，等到了中国供应链的改变。

工厂能吃饱饭的时候，不会关心一针一线，现在产能过剩，有危机感，工艺和机器设备都会升级。

我们转型后，从原来to B转向to C，过去以客户（工厂、经销商）为中心，现在变成以用户为中心。

首先要学会放弃，明确什么事不能做。这么多年，南极人没有投资过非主业，公司开销也很节省，至今公司只有一台车，办公室装修也是简洁风。

其次，过去低价值产品，造成不好的用户影响，我们要敢于为此买单。

接下来能不能做好，要看团队磨合、商品品牌、渠道营销等，这是一个漫长的过程。

去年底，我们在上海环球港新开业的门店，销售额每天能达到十几万元，从选址和人流看，是有天花板的，做周边生意可以，但没有做到更广的辐射，引爆更多人流。

今年，会开出新的终端门店，有更好的区位和形象，打造真正的标杆店。

同时，也会启动海外市场，搭建跨境的线上线下销售渠道。我们的供应链做海外市场，非常有优势，目前考虑先去欧美发达国家。

不惧平替

我们要做最好的袜子、保暖衣、内裤、家居服，甚至做最好的中外层，比如瑜伽服、羽绒服、冲锋衣等。

很多品牌误以为，转型就是往高端走，有些高端只是高价，通过8-10倍的加价率，短期满足消费者的虚荣心，长期消费者不再买单，反而挣不到钱。

定位高端或低端没有意义，品牌要穿透消费人群、消费市场、消费周期。

就像可乐，价格不高，贫富皆爱，老少皆宜，开心不开心的时候都想喝。

做服装也一样，把制造业向低成本转移，把10元成本降低到6元；或者提升价值，10元成本，品质能够达到80元。

南极人的自营产品，选择做后者，在常规商品上，深度学习，做微创新。

按照奢侈品的版型重做基础品，用逆天价格，做轻奢品质。这是消费者更喜爱和更能接受的路径。

我们重新搭建了原材料供应链，找到全球顶尖的客户，储备最先进的材料科技，例如英国高士线。对于志同道合的工厂，进行流水线的智能化升级。

另外，我们调整团队，重金聘请人才，比如制版设计师，行业均价年薪30-50万元，我们千万薪酬引进阿玛尼的设计师，还吸引Lululemon的工程师，要以奢侈品级别的工艺标准来研发自营产品。

南极人希望以Lululemon或迪桑特的1/6到1/8的价格，提供同样好，甚至更好品质的产品。

比如，Lululemon的瑜伽裤以尼龙为主。贵的尼龙手感好，缺点是磨毛、回弹差。

我们改造设备，采用新面料工艺，其他品牌的氨纶比例是20%，我们做到50%，在不损害纤维结构的同时，保持好的手感和强度。

未来主攻两类商品：一是有个性和仪式感的基础款，正规场合、居家生活都可以穿，比如能够外穿的保暖内衣，松弛轻软的羽绒服。

二是通勤的运动款，比优衣库更时尚，比时尚品牌更具功能性。

例如羽绒服，是今年的爆品之一，价格268元，轻巧柔软宽松，可以直接机洗，YKK拉链加上压胶工艺，领子做了改进，两边不沾灰。

很多人对羽绒服的感觉是重、硬、难清洗，针对这些痛点，我们做改造，要实现机洗，对面料有要求，不能把绒压死，就用一片式工艺，没有缝合，压线少，不钻绒。

这样的售价，依旧有利润。

南极人的价格，大部分是在成本上加1-2倍，未来的零售价格也控制在这个范围内。

比起加价率，我更在意周转率和毛利总量。如果成本是80-90元的衣服，卖到168元-178元就可以，不需要暴利，供给健康就是理想的状态。

用周转的效率，去赚规模的钱，最终要做大单品的周期管理、SOP管理，提高效率，而不是追求毛利最高。

我们不担心被人说是大牌平替，我们要做的是大牌优替。

这个世界上，有三种大牌：

一是文化，就像奢侈品，开设博物馆，重投资做开创型的角色；二是全球流行的科技大牌，典型代表是苹果；三是大牌折扣，奥特莱斯就是代表。

要么成为名人，要么成为偶像，要么去研究他们，不断学习模仿。优衣库、Lululemon、迪桑特都是得到验证的品牌，是我们学习的对象。

直面结果

我们最终要成为服装界的胖东来，或者服装界的山姆。

SKU不会太多，尽量在可选商品里，做到刚需和必选。

在渠道上，不断增加触达用户的触点，参加贸易会，开出更多购物中心店或者单品店，也计划进驻胖东来和山姆。

我们有批发和直销等不同方式。

现在的消费者和过去不一样，对服装的差异性要求在降低，就算天天换衣服，很多也是同款，尤其男性，以前讲究快反的快时尚模式，很难跑通了。

我不会去限制团队，只能开发多少数量的产品。不定义产品，而是定义面料。

我要求必须有自家开发的面料，带有功能性和科技性。

面料就像服装中的经典款，基本材料不变，款式和颜色可以变化，效率就能大大提升，像优衣库的摇粒绒产品，卖了快30年。

截至目前，南极人积累了5组独家面料，包括保暖、羽绒针织、速干、防晒等。

在面料技术上，款式、工艺、颜色甚至IP联名，根据潮流来调整。例如速干面料，做卫衣、卫裤，也可以做五分裤。

转型本质是以用户为中心倒推，最终要生产对消费者友好、大多数人能够消费得起的产品。在提供商品价值的时候，还要提供情绪和情感价值。

在情绪上，一种是和IP合作，对于喜欢IP的消费者来说就是情绪价值；另一种是满足情绪波动，开不开心都可以买一件衣服。

情感价值，例如和家人之间，陪伴的情感，角色扮演的情感寄托。

在生产端，我是品牌代言人；在销售端，我是用户代言人，要用产品形成情感与认知的最大化共识。

现在很多人说的流量、转化，我很少研究。这是个伪命题，关键还是战略定位和为我所用。

就像上海南京路上的流量是游客，要把游客变成顾客很难；迪士尼的流量是观众，不能混为一谈。

成功是有套路的，我们可以去走秀，联名IP，这些都会做，关键在于科学地花钱。做时间的朋友，以不变应万变，和创新结合，提升边际效益、溢出效应。

南极人不做高溢价，最后必定是一个穷人买得起、富人看得起的品牌。

我现在关心的是分工，之后就关心如何分钱。

我正慢慢从一线退出来，给团队更多机会。有员工股权，也有很好的加薪幅度，希望南极人的骨干们，有权有钱。

供应链端也是投资加合作的方式，目前有大量对外合作形式。以代工厂为例，除了正常合作，也有股权投资，希望一些伙伴长期共享收益。

满分100分的话，转型至今，我打30分，一切才开始。如果哪天盈亏平衡，就能打60分了。

图片来源：南极人，除标注外