DEI不受待见的背后，我们到底要解决什么问题？

为所有人创造更具包容性的工作场所是大势所趋。然而，有研究清晰地揭示了现行DEI的明显问题。DEI需要重置。本文作者提出了一个替代框架，称为FAIR框架。它围绕DEI本应为所有人实现的核心目标——公平、准入、包容和代表性——展开，并提供四项原则来指导这项工作。

尽管DEI（多样性、公平性和包容性）培训被广泛推行，但往往未能改变偏见或减少歧视。宣扬DEI价值的常见策略，反而会伤害边缘化群体，并削弱领导层对DEI的支持。旨在为所有人创造更好工作场所的常见举措，可能反而引发抵制，增加员工倦怠，甚至无法改善弱势群体的处境。主流DEI只是营造出了进步的表象。

处于DEI工作创新前沿的领导者们，正在通过数据驱动的方法设计切实有效的干预措施，以改善所有人的工作体验和成果。他们运用变革管理手段，从人事政策、招聘与晋升流程、反馈机制、领导激励，到组织文化和规范，全方位推动系统性变革，而不再仅仅停留在“提升意识”的层面却缺乏后续跟进。他们致力于构建广泛的联盟，将工作场所的每一个人视为解决方案的一部分，而不是将问题归咎于某个特定的社会群体。在沟通中，他们注重消除防御性和威胁感，强调这项工作对每个人的积极意义，而非煽动群体间的对立和分裂。

“我受到一些数据的鼓舞，这些数据显示，如果你设计了更好的流程，就不一定需要先让每个人都达成共识，”《有目的的包容》一书的作者Ruchika T. Malhotra说。“行动往往是因为有意设计的流程而改变。例如，设计一个更公平的招聘流程实际上对所有背景的人都有益。但如果人们对‘公平’这个词有抵触情绪，领导者也不应因此放弃用相同原则来设计更好的招聘结果。”

在DEI领域，这一变革是一场缓慢推进的革命，遭到了那些习惯于维持现状的领导者和从业者的抵制。如今，如果DEI想要继续存在和发展，就必须适应这种新的变化。DEI工作必须从目前主流的表演化、个体化、孤立化和零和化的模式中转变过来，变成：

以结果为导向，关注薪酬公平、身心健康、职业发展等可衡量的指标，而非仅仅停留在表面功夫，比如为了一次性培训、社交媒体宣传或其他仅表明姿态却无实际成效的行为而投入预算。与通过雇主是否承诺进步来衡量相比，以结果为导向的方法要求我们通过雇主是否真正取得实质性进步来评价。

以系统为中心，利用变革管理来打造更健康的工作场所系统——政策、流程、实践和规范——而非依赖“自我教育”的方法。例如，不是要求每个人将自己的个人信念强行与某种随意设定的“包容”标准对齐，而是通过奖励包容型领导者、打造包容性的工作流程，以及将包容行为的期望纳入日常工作规范，从而实现规模化包容。

以联盟为驱动，关注那些能从更健康、更公平的工作场所中受益的广泛人群，而不是根据身份或意识形态限制参与。不是将问题归咎于或把解决问题的责任推给少数员工群体，而是通过建立联盟，让每个人都承担责任，共同努力找到对所有人都有效的解决方案，即便并非每个人都对这项工作持有相同信念。

以双赢为导向，不仅致力于为所有人创造更好的结果，更注重传递进步的益处——即使这种益处最初看似有限或仅在局部显现——强调其对每个人都有积极意义。双赢的方法有意识地抵制“进步是零和游戏”的观念。例如，不是仅仅认为只有女性会对挑战性别偏见感兴趣，而是强调挑战性别偏见对所有人都有益，并将这种理念向所有性别群体推广。

FAIR如何在DEI失败的地方取得成功？

FAIR框架旨在围绕上述原则构建以人为核心的组织模型。FAIR的四个结果是：

1、公平性

公平意味着所有人都能获得成功的机会，并免受歧视。

鉴于人们的不同身份、经历和需求，公平性并非通过完全相同的对待来实现，而是通过构建工作场所政策、流程和实践来防止偏见、保持问责制，并满足各种需求，同时确保每个人都有同样的高标准体验。

我们通过观察一个人与环境互动的主要接触点来衡量公平性。在工作场所，这意味着研究人们在薪酬、晋升、资源、机会、纪律、学习和反馈方面的体验差异。如果我们发现体验存在重大差异——例如，年长员工报告的薪酬低于从事相同工作的年轻同事，或者非常春藤盟校背景的候选人与同等经验的常春藤盟校毕业生相比，晋升机会常被忽视，或者神经多样性员工被限制在更窄的职业发展路径上——我们可以调查潜在的不公平性，并修正政策、流程或实践来解决问题。

改善系统而非“纠正”个人，需要变革管理。幸运的是，这种方法可能与员工的价值观高度契合。每个人都希望工作场所没有偏袒和歧视，每个人都能获得做好工作所需的支持，并因努力获得公平回报。从这些角度阐述 FAIR 工作，能让大家明白，更健康的职场对每个人都有益，从而获得广泛支持，推动现状朝着更好的方向改变。

2、准入性

准入性意味着每个人都能无障碍地使用产品、享受服务、体验活动或进入物理环境。

要实现准入性，关键在于消除参与障碍，设计出能够满足所有人需求的产品、服务、体验和环境。例如，如果一线员工因缺乏途径或时间而无法参与总部组织的大型线上庆祝活动，那么对他们来说，这种活动就缺乏准入性；同样，如果安排重要全员会议的时间恰逢犹太教或穆斯林的节日，那么对于相关信仰的员工来说，这场会议也是没有准入性的。

为了衡量准入性，我们观察人们对其所在环境各个方面的参与度和投入度。我们可以使用出席率、利用率或完成率等指标，并通过（无障碍）可用性量表或用户反馈等工具收集额外数据。如果我们发现体验存在重大差异——例如有孩子的员工因活动时间与日常接孩子时间冲突而不参加每月的社交活动，我们就可以调查潜在的参与障碍，并对产品、服务、体验或环境进行修正以解决问题。

解决准入性问题意味着组织应在设计和开发中采用新的标准实践。领导者常常将缺乏准入性视为需要逐案解决的孤立问题，并批准一些敷衍的捷径，这些捷径没有解决无法参与的根本原因。想象一下，一位建筑经理，为了让入口便于轮椅通行，不是安装坡道，而是安排一名员工手动推轮椅使用者上楼梯。因为用户需求超出了“正常”范围，这些需求没有成为设计或开发过程的标准部分，导致产品、服务、体验和环境反复犯同样的错误——这种现象被称为“无障碍债务”。

为了将用户意见和反馈成功融入开发周期，从业者必须打破人们的固有认知——即认为提升准入性是昂贵且耗时的。实际上，与长期积累的“无障碍债务”相比，这种投入要划算得多，并且完全可行。为那些被边缘化的人群提升准入性，往往能为所有人带来意想不到的益处，甚至那些自认为无需准入支持的人也能从中获益。这不仅能打造更具韧性的组织，还能增强每个人的独立性、尊严和自主性。

3、包容性

包容性意味着所有人都能因自身特质而受到尊重、重视，并且感到安全。

包容性是指用心对待人们的差异，确保鉴于人们身份、经历、信仰和观点的多样性，所有人都能感到被尊重、被重视、有安全感。如果远程员工能够像现场办公的同事一样，感受到来自领导层的同等重视，那么这就是包容性的体现。如果工作场所不仅是一个身体安全的环境，更是一个心理安全的空间，员工可以在这里放心地提出批判性反馈、经历富有成效的冲突，或者在工作中突破性别限制，那么这就是性别包容的体现。

要衡量包容性，我们可以进行调查和评估，了解人们在特定环境中的感受和体验。我们可以了解他们在工作中的身体和心理安全感，他们在遭遇歧视时报告和寻求支持的意愿，以及他们在工作中感受到的尊重或被轻视的情况。如果我们发现显著差异，我们可以调查潜在的排斥行为，向相关方提供反馈并追究责任，并修正环境以解决问题。

包容性最终是工作场所规范和文化的问题。工作场所通常通过活动项目（如“午餐学习”或文化传统庆祝活动）来解决包容性问题，但这些浅层次的庆祝或教育活动很少能改变现状中根深蒂固的语言或行为。一个在工作中遭受种族主义威胁的移民，最需要的是一套满足其安全需求并从根源上解决威胁行为的标准流程，而不是被邀请参加“文化多样性庆祝活动”。对于一个在会议中经常被抢话的内向者来说，最直接的支持是提前收到会议议程和有一位具备引导技能的管理者来主持会议，而不是参加一场关于“内向者的力量”的50分钟午餐讲座。

4、代表性

代表性意味着每个人都感到自己的需求得到了那些代表他们的人的支持。

代表性并非简单的数据统计或勾选身份标签。它需要一个参与式的决策过程，要求领导者与关键合作伙伴之间保持频繁且透明的沟通，并基于问责制建立起对不同群体的信任。如果领导者承诺倾听那些感到被排斥的员工的声音，但却拒绝与他们会面，那么这些员工就无法真正被代表——即便他们在领导团队中有一个名义上的“代表”。同样，如果一个产品团队的目标是为“所有人”设计产品，但在设计过程中没有征求或纳入关键受众的意见，那么这个受众就无法真正被代表——即使团队中有成员与该受众在身份上存在共性。

要衡量代表性，我们可以通过调查和评估，了解员工对领导力、话语权、影响力和信任的主观感受。我们可以询问他们对领导的信任程度，他们的意见被征求和重视的程度，以及决策者对他们这类需求的考虑程度。如果我们发现体验存在显著差异，我们可以调查潜在的代表性缺失，并修正沟通、行为和决策过程以解决问题。

代表性关乎信任，而非形式主义。尽管人们可能更倾向于信任与自己有共同身份的人，但信任更多地取决于当权者的行为和过往记录。一个完全由女性组成的领导团队可能并不代表女性，如果领导者没有努力去理解和倡导他们所代表的女性的需求。另一方面，一个没有农村生活经验的产品团队，由于频繁沟通、积极外联以及持续努力去理解和倡导农村社区的需求，可能反而能很好地代表农村社区。将代表性视为信任问题而非身份问题，可以让我们避免因过于关注人口统计学而产生的零和思维。

这是否意味着人口统计学不再重要？当然不是。人口统计学上的平衡——即劳动力结构与客户或社会人口结构相匹配——是一个公平性问题，而非单纯代表性的问题。只要领导者致力于让招聘、晋升和反馈等职场系统更加公平，人口结构的多元化自然会成为逐渐显现出来。与此同时，无论领导者自身具有何种身份背景，只要他们希望更好地代表所服务的群体，就总有明确的目标可以去追求。

无论领导者和从业者是否选择采用FAIR这个缩写，我与许多DEI领导者交流时，他们都谈到了现行DEI工作迫切需要进化。

当你的组织继续面对反DEI的情绪时，你需要向自己和团队发起挑战，打破传统DEI模式的局限：在持续更新语言、倡议和策略的过程中，始终聚焦于实际成效，而不仅仅停留在良好意愿上；致力于消除系统性偏见，而不仅仅着眼于“纠正”个人行为；积极构建广泛的联盟，而非制造对立与分裂；清晰传递这项工作的双赢价值，避免陷入零和博弈的思维定式。无论你将这项工作称为什么，都要确保你正在打造一个更公平、更包容的组织，让组织中的每一个人都能从中受益。

关键词：DEI

郑莉莉（Lily Zheng）| 文

郑莉莉是一位战略家、顾问和作家，她与领导者合作，打造公平、无障碍、包容和具有代表性的组织。

Kimi、豆包 | 译 周强 | 编校

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