京东外卖的攻与守

京东外卖昨日正式启动面向品质堂食餐饮商家的招商活动，首年全年免佣金，宣告发力进入外卖市场。

京东做外卖并不算什么新鲜事，其收购的达达很早之前就做过外卖，后因市场策略、竞争等因素淡出。所以，现在的问题是，这一次京东的进入，在市场时机、供给侧、用户体验、履约效率等层面，跟以前比，有什么不一样吗？

一

时机

京东外卖选择此刻入局，从市场环境上看，《商业观察家》认为，当下中国外卖市场大致可能有四个层面的新动向。

一、供给侧：餐饮连锁化发展推动。

渠道端的扩张行为，一般都有供给端的力量来推动。像零售商的扩张都有供应商在背后“鼓励”，通过合作零售商的扩张，供应商就能卖得更多，规模起来再给零售商一个更好的供应价格，支持其持续扩张。

中国餐饮行业当下正处于连锁化扩张阶段，大量的中央厨房、预制菜产能项目在前些年上马，整体都是百亿级、十亿级的投入，到现在也都纷纷进入了产能释放阶段。

配合商业地产项目的大量，甚至过剩供给（购物中心不让开明火，个体商家不能现炒，入驻购物中心的餐饮商家主要为连锁商家），中国餐饮的连锁化发展这些年一直都在扩张，市场整体看起来也比较卷。

在线上端，既有的外卖平台扣点已经非常厉害，普遍能到40个点以上，所以，基于自身的扩张与对外卖高扣点的“愤怒”，连锁餐饮商家一直在试图推动新的外卖平台出现，很多连锁餐饮商家在公开场合都曾对京东喊话，也去做个外卖平台。

京东的成长实际上也得益于供应商端的“鼓励”，它靠电器品类起家，当时，以国美、苏宁为代表的线下电器连锁对电器品牌的“压榨”非常厉害，电器品牌急需一些新的渠道出现，这给了京东机会，成就了京东。

二、流量。

现在，互联网的流量红利时代已经结束了，市场进入了存量竞争阶段，这带来了两个问题。

一个问题是：惯性。

市场虽进入了存量竞争阶段，但并不意味着既有的那批企业能调整得过来，以前的经营惯性已经形成，而惯性是很难被逆的。

现在的、传统的那批互联网公司，至少到目前为止的经营，其实还是在做一个流量生意，做一个流量收割逻辑。

餐饮外卖属于本地生活业务，是与线下融合的O2O业务，不止京东，当下的互联网大厂都试图发力本土生活业务，核心是什么呢？

它们的线上流量不够了，要从线下找交互场景要流量。京东现在做外卖业务，肯定也有流量层面的考虑。京东在高线市场渗透率很好，但频次是弱点。

另一个问题是：转型。

市场进入到存量竞争阶段，而存量竞争就是拼深度服务能力。从过去的流量红利时代的野蛮生长、粗放经营转型到深度运营。

京东外卖现在打“品质堂食餐饮商家”这张牌，看起来，就是要在原有的外卖大盘下，来细分做一个深度运营、深度服务市场。在消费端建立品质心智，在供给端来拉升行业标准。

这是个存量市场的经营逻辑。

三、微妙的市场形势。

《商业观察家》获知的一些信息（未经官方确认）是：在有关外卖市场规范经营方面，美团在节前与有关部门的沟通洽谈中，据说谈的有点僵。饿了么2025年的市场目标是要盈利。

外卖市场有点微妙。

四、履约。

在京东内部，京东物流是很强势的一个部门。物流层面的业务对京东的决策走向有很大的影响力。

京东就是“物流”支撑出来的企业，京东创始人刘强东出生于物流家庭，其对物流很重视，对物流行业很敏感，也有很好的判断力。一些市场人士曾对《商业观察家》这么评价刘强东，在他身上，有股物流行业常见的“江湖气”。

外卖的履约是同城物流范畴，它与即时零售的关联性强，都是做本地生活业务，都要建立及时达的消费心智与消费习惯，都需要架构同城物流网络来履约。一荣俱荣、一损俱损，外卖没做好，即时零售可能也做不到第一。

在这个领域如果失去市场份额、失去市场影响力，京东面临的一个直接问题是：京东可能就不是配送最快的互联网企业了。“多、快、好、省”，以快见长的京东，面临失去“快”的优势的风险。

而像美团则非常坚决地投入在做“万物即时到家”，“万物”包括京东的基本盘品类：3C、电器，以及京东要着力发力的品类市场：商超快消医药。

到家消费场景，履约成本是第一大决胜因素。次日达快递电商，流量是排第一位的决胜因素，它的履约可以用社会物流。但在即时到家领域，决胜竞争的第一大因素不是流量，履约是第一位的。因为“即时到家”是高频刚需消费场景，本身流量相对充沛，而小时达的履约能力的构建和成本优化则比较难。

以物流能力见长的京东，是不能容忍在这个领域失位的。

这可能是京东做外卖的原因之一。

二

挑战

京东做外卖，《商业观察家》认为，可能也有两个挑战。

一、投资回报率。

大家都知道阿里巴巴花了95亿美元收购了饿了么，但是市场往往忽视的是，这些年，其实阿里巴巴又差不多花了同样多的钱，来支撑、维系饿了么的运营。

这就带来了一个问题：在外卖赛道，新玩家的投资回报率要怎么算？

要投入多大才能带来多大的市场份额与流量。带来的流量在京东的盘子里又会有何种转化变现效率。

外卖的用户群都是年轻人，年轻女性比重较大，之于京东倒是可能产生增量价值，至少是频次上的增量价值，这要看京东能不能做很好的运营。

总体来说，按市面上既有的模型来打外卖，肯定是不行的。京东打外卖肯定需要创新，肯定要在原有的基础做出提升，尤其是在履约层面的创新与提升。不过，到目前为止，似乎还没看到京东外卖有很特别的打法，需要继续观察。

二、规模劣势。

美团在这个领域的最大优势，是规模优势。

京东在“即时到家”过往面临的一个问题是，区域订单密度不足，履约成本太高了。

怎么做出订单密度，做出订单规模，或者说，在有限的订单内做出更高的履约效率，突破美团的“规模门槛”，依然还是京东未来的一个很大挑战与命题。

商业观察家

本号未经授权禁止转载