弱周期下中小银行如何开展零售信贷业务

作者：邢 岛 童润 周家锴 叶思嘉

银行业向来有着“无零售不稳、无对公不强”的共识。向零售业务转型几乎是所有银行过去十几年的战略和理想。这是因为零售业务具有资本消耗少、经营风险分散、高盈利、低波动和创新空间大等特点。随着后疫情时代和内外宏观经济形势的转变，零售利润贡献缩水、信用卡失速、消费金融价格内卷。2024年上市银行财报都显示出零售金融的变化和调整，整个银行业都在反思零售金融的后续发展和重新定位。经济转换期，经营内生逻辑已然生变，随着零售资产的承压，整体不良激增，尤其是中小银行在当前背景下，如何让零售业务穿越周期，是各家机构不得不面对的挑战。

2008年以来，地方政府举债带来经济的高速发展，而过度举债也带来了隐藏危机。2015年中央经济工作会议明确“三去一降一补”五大任务，号召“去产能、去库存、去杠杆”，一系列政策的出台有着深刻的经济背景和重大的战略意义，也产生了一系列影响。如去库存主要针对房地产等领域，减少积压的库存，促进房地产市场的平稳发展，避免了资源的浪费和市场的扭曲。当年政府出台的政策刺激购房需求，推动了房价继续上涨，一线城市新建商品住宅价格同比涨幅超10%，深圳更是高达47.5%，带动居民投资热，主动增加负债。通过卖地和房地产去库存，同时带动地方政府去杠杆。此后几年，地方政府杠杆率保持了相对平稳，延缓了地方债务危机，但也导致居民的杠杆水平延续了08年以来的一路高歌猛进，从2008年的17.9%骤升至2018的50%以上，此后，房产投资的余热，叠加电动汽车等大宗商品的政策补贴，继续维持了两年的高增长，2020年，居民单位的杠杆率达到60%，远超新兴市场水平，接近发达国家水平。此后随着房地产市场被合理管控，居民贷款意愿持续下滑，即使在近几年融资成本不断调降的背景下，居民部门杠杆率4年时间内增长不足2%。

数据来源：国家金融与发展实验室

贷款意愿下滑，一方面是债务已经较高；另一方面2015年去产能、优化产业结构、提高产业整体竞争力，以钢铁、煤炭等行业为例，通过关闭低效、高污染的工厂，有效减少了过剩产能，使得市场供需逐渐趋于平衡，行业发展更加健康有序，但也降低了社会可就业岗位数量，再叠加打造“高端制造业”，在“人工智能”、“机器换人”的加持下，受国内经济下行、国际经济关系影响，居民就业疲软、收入下滑，消费降级显著。为解决上述问题，国家鼓励加大金融对实体经济的支持力度，推动融资成本降低。2019年李克强在工行考察时，提出“运用好全面降准、定向降准工具，支持民营企业和小微企业融资”。此后五年，国有大行通过低利率席卷零售信贷市场。金融监管总局数据显示，2021年三季度末，大型商业银行1000万元以下小微企业贷款余额6.31万亿元，占银行业整体的34.12%，仅仅三年后的2024年二季度末，该数据变为13.47万亿元，占比42.02%。大行的下沉掐尖对中小银行的挤出效应显著，也带来融资成本的急剧下滑，净息差不断收窄。国家金融监督管理总局发布的最新数据显示，2024年三季度，商业银行净息差为1.53%，环比下降0.01个百分点。走低主要因素包括：一是LPR年内三次下调，推动个人按揭、对公贷款等存量贷款重新定价，新发放贷款也跟随LPR下调定价；二是存款利率下调影响仍需时间释放，商业银行付息率下降节奏慢于生息资产收益率。

近年来，多家银行将零售业务视为穿越周期的“压舱石”，虽受居民收入波动及房地产下行、息差收窄等影响，2024年上半年零售业务规模、营收整体仍能保持稳定，但不良普遍提高、利润集体“失速”。21世纪经济报道统计，6家国有大行和12家股份行中，从零售业务营收贡献比看，9家超过40%，但贡献比整体呈下滑趋势。其中，渤海银行零售营收贡献度从去年同期的35.6%降至20.46%，同比下降15.14个百分点，降幅最高；平安银行次之，同比下降了8.7个百分点。在利润方面，2024年上半年，有11家银行披露了相关数据，零售业务盈利情况均下滑，有6家利润降幅超过50%，分别是中国银行（-54.11%）、中信银行（-76.2%）、平安银行（-79.53%）、光大银行（-121.87%）、浙商银行（-4286%）和渤海银行（-203.53%）。其中，光大银行、浙商银行、渤海银行上半年零售净利润甚至为负。

零售利润陡降拖累银行整体利润水平，导致银行内生资本补充能力下降。银行要想持续拓展业务、增强核心竞争力，进一步提升服务实体经济的能力并获取经济效益，需较多依靠外源性资本补充。2024年9月国家计划对6家大型商业银行注资，显示出政府对当前金融体系稳定与发展的高度重视。对于大型商业银行而言有助于巩固其在金融体系中的主导地位，也为国家经济的稳定运行注入了强大的动力。然而在金融资源有限的情况下，大型商业银行获得注资，一定程度上加剧市场竞争，使得中小银行面临更加严峻的挑战。

中小银行缺少外源性资本补充渠道，更多依靠内生性补充。但又面临客户流失、规模增长乏力、资产质量下滑等多重问题影响，大部分中小银行的资本反而在不断耗用，资本充足率面临较大压力。2024年三季度，城商行、农商行资本充足率分别为12.86%、13.26%，拨备覆盖率为188.95%、148.77%，均显著低于大型商业银行18.26%、250.28%的水平。在这轮浪潮中，已经有多家中小银行走向终点。根据金融监管总局公布信息，2023年银行业金融机构法人名单减少77户。2024年，中小银行撤并进一步加速，城商行虽不如农商行、村镇行形式严峻，近些年也已经出现了多起合并事件。从趋势上看，内外部形势、中央经济方向、大型银行的经营策略短时间内不会发生变化，中小银行的危机仍将持续。这也是今年以来，中央反复强调要有效防范化解重点领域风险，统筹做好中小银行改革化险工作的原因。

对银行来说，在商业模式未有真正颠覆性改变之前，要想在弱周期下实现可持续经营，必须维持一定的利润水平，积累必要的资本。其中，中小银行零售业务必须进一步下沉市场，以高收益个人信用贷款为核心，筑牢风险底线、降低运营成本、拓宽获客渠道、积极探索场景，并做好不良资产处置，以达成营收和利润增长目标，留存收益，实现资本补充。一面是成本低廉、资金雄厚的大型银行，一面是场景获客、量化风控以及客户体验做到极致的头部互金，中小银行零售业务已经是在夹缝中求生存。但与大行相比，中小银行具有深耕本地、决策链短的优势；与互金相比，具有融资成本低、线下队伍强的优势。在后续的发展中，应当扬长、补短，线上、线下双轨并行，走出差异化、特色化发展道路。

智能风控与专业队伍结合，筑牢风险底线。风险管理是银行生命线，弱周期下信用违约、市场波动等风险加剧，针对线下、半线下贷款，智能风控与营销队伍需紧密“联姻”。智能风控是“前哨”，基于大数据分析和建模，实时挖掘和监测客户异动，动态更新信用评分，预警潜在违约。聚类挖掘风险共性，为信贷业务提前布局风控策略，防范系统性风险。营销队伍是“后盾”。专业培训强化风险甄别“硬实力”，定期开展经营分析、风险识别集训，解读新经济业态信贷风险，提升复杂场景下风险洞察敏感度，精准把控授信。在贷后管理，发挥地缘、人缘优势“贴身”跟踪、实地走访，核查经营实况，结合智能预警柔性调整还款计划、追加担保。银行受自身管理体系影响，极少具备经营开放场景全线上化贷款产品的禀赋，技防为体、人防为用，优势互补，稳守资产质量是最高效的选择，这也是几乎所有中小银行数字化风控转型的方向。当然，如何融合技防与人防，还需要银行根据自身特点精心设计和不断打磨提升。尤其是需要在总行层面建立一支即懂量化风控、又懂调查技术、还懂营销管理的专业人才队伍。

数字化转型，降低运营成本。科技飞速发展、金融市场日益激烈竞争，客户对便捷、高效、个性化的金融服务期望也越来越高。传统银行的运营模式面临着高成本的压力，包括人力成本、物理网点运营成本、纸质文档管理成本等。同时，新兴金融科技公司的崛起，以其创新的技术和灵活的运营模式，对传统银行构成了巨大的竞争威胁。在这样的背景下，银行进行数字化转型成为必然选择。一是流程自动化。零售信贷流程宛如冗长“生产线”，从客户申请、资料收集、录入，到层层人工审批，再到放款及贷后检查，环节繁杂，人力成本居高不下。据统计，在传统模式下，完成一个零售信贷业务平均需要耗费5至10个工作日，其中人力成本占总成本的40%左右。数字化转型以自动化流程“手术刀”精准切割冗余，比如线上数据采集、智能流水分析在规避了欺诈风险的同时，也精简了客户提供资料、银行收集并归档资料的环节，提升了分析审查效率。二是精准营销，优化获客成本。过往零售信贷“广撒网”营销，产品推荐“一概而论”，营销资源在无效触达中大量耗损。通过大数据客户画像可以精准识别客户需求，对内整合储蓄、信用卡、交易流水数据，对外拥抱征信、电商消费、社交行为数据“拼图”，经清洗、挖掘、分析，客户细分至微，精准营销，提高效率。如某中部城商行基于大数据分布式计算、机器学习等前沿技术，融合内外部海量数据，构建企业级客户标签体系，提供全面精准的客户画像服务，并基于AARRR模型构建全流程智能化营销闭环体系。标签应用率为92%，线上化标签订阅率达到近70%，标签日均服务24万次，累计支撑客群营销模型创建6.9万个。辅助业务营销线索日均下发客户名单135万，动态客群日均查询次数3320次，累计辅助AUM提升18.57亿，通过精准营销，进一步提高了客户满意度。三是智能客服，削减服务成本。零售信贷客户咨询常现潮汐波动，传统人工客服“朝九晚五”难应需求，扩充人力应对峰谷则成本高企。智能客服依托自然语言处理（NLP）与机器学习“智慧大脑”，化身7×24小时“数字柜员”。语音识别听懂咨询意图，文本交互秒回常见疑问，从贷款产品细则、还款计划制定，到账户异常排查，以标准化、专业化解答“秒回”客户，疑难复杂问题无缝转接人工。如某国有大行其智能客服日均实现300万交互量，相当于9000个人工坐席的工作量，能够高效处理客户咨询和业务办理，提高了服务的及时性和准确性，降低了约9亿元的人工成本，既削减常规客服人力开支、场地租赁等成本，又借持续交互沉淀客户偏好数据，反哺产品优化。

线下与线上获客并重，拓宽增长蓝海。深耕本地市场，做强线下获客，是中小银行的立身之本。中小银行具备地缘、人缘天然优势，与地方经济同频共振。深度融入社区生活圈，在社区设金融服务站，提供理财咨询、社保卡激活等上门服务，举办金融知识讲座、亲子财商活动，贴近居民日常，累积口碑与信任，挖掘储蓄、信贷需求。聚焦本地小微企业，联合商会、行业协会，依企业经营周期、特色定制专属融资、结算套餐，锁定优质客源。并发挥本土优势，推动县域下沉的政策引领作用，服务好县城、村镇等金融欠发达地区，尤其是人口、产业具有一定优势或潜力的地区。以农行为例，2024年上半年，县域金融贷款收益率较整体收益高出0.12个百分点、存款付息率低出0.11个百分点，而县域金融的不良率却低出0.21个百分点。可见，发展好县域业务可获取更高效益。主动出击，争夺优质线上客群，是中小银行零售业务不可忽视的增长点。面对大行的下沉掐尖，中小银行也在被动进一步下沉面对长尾客户，但与其被动承接互金缩表的退出客户，不如主动出击，争夺互金优质客户。此类客户风险较低、收益较高，能够较好的对规模和收益进行补充。如某股份制银行与京东、苏宁等开展战略合作，借助平台数据，面向通过资质审核的优质客户，推出纯线上1分钟审批的消费信用“优易贷”，仅四年其直销银行用户已达1400万户，金融资产1463亿元。但此类客户对服务的要求也比较高，需要加大投入，从产品设计、系统功能等多个方面，围绕极致客户体验，提供优质服务。可参考互金设立负责客户体验的产品专岗，并通过转化、留存、复购等量化指标进行考核，确保实际成效。初期可通过助贷合作承接部分互金资产，完成客群画像，以支持进一步的经营和风控。线上、线下并不完全割裂，线上业务也可以差异化的进行线下触达以增强粘性或防范风险。深耕本地也可以借助开放银行，与本地生活服务平台、电商合作，“无感式”获客。线上、线下结合，能够更好的发挥银行优势。

积极探索场景,突破发展瓶颈。近年来，移动互联网的全面普及、AIGC等技术逐渐应用，不断重塑个人的行为习惯，也带来金融消费习惯的巨大改变。客户靠等已经等不来了，线下网点等不来客户，线上的手机银行同样等不来客户，获客必须上门。除了传统物理概念的上门，中小银行也要主动出击，深入挖掘各类场景，将金融服务送到人们的日常生活和企业的生产经营中，贴近服务才能获取更高收益。比如智慧城市建设中的智慧交通、智慧能源等项目需要金融支持；医疗健康领域的在线问诊、医药电商等新业态也为金融服务嵌入提供了机会。国家政策鼓励金融机构支持实体经济和民生领域发展，中小银行积极探索场景金融、拓展业务范围，符合政策导向，有助于更好地服务地方经济和社会发展，也可提升市场竞争力。如某城商行与仁济医院建立的“金融+互联网医院”服务模式，开设“云诊室”，在银行网点内置“互联网医院”，为广大银行客户提供“互联网+医疗+金融”一站式的医疗便捷体验。客户可直接在银行网点享受到包括挂号、问诊、医保支付以及药品直接配送至家的全方位服务，这种创新服务模式，增加了客户对银行的粘性和依赖度。然而，在积极探索场景的同时，中小银行必须高度重视投入的控制。中小银行资金实力决定了不能盲目跟风、进行大规模投入。在选择场景时，要进行充分的市场调研和风险评估，确保所选场景具有良好的发展前景和商业价值。要合理规划投入规模和节奏，避免一次性投入过大，导致资金紧张和风险集中。可以采取分期投入、试点推广等方式，逐步验证场景的可行性和盈利能力，降低投资风险。同时要加强成本控制，提高资源利用效率，通过优化业务流程、整合内部资源、引入外部合作等方式，降低运营成本，提高投入产出比。此外，中小银行在探索场景、寻找第二增长曲线的过程中，还应注重风险管理。新的场景往往伴随着新的风险，中小银行要建立健全风险管理体系，加强对场景风险的识别、评估和控制。要加强对合作方的尽职调查和风险监测，防范合作风险；要强化数据安全管理，保护客户隐私，防范信息泄露风险；要完善内部控制制度，规范业务操作，防范操作风险。

提升不良资产处置能力，化解金融风险。当下零售业务面临最大的挑战是不良激增。在营销压力下，零售业务重贷前、轻贷后的问题诟病已久，再往后的不良贷款清收处置投入更是少之又少。缺少完善的体系和工具支撑，银行现有的资产保全部门难以负荷沉重的零售不良处置工作。从不良率角度看，上半年上市银行不良贷款率为1.25%，较上年末下降0.01%，持续维持较低水平。年化新生成不良贷款率为0.66%，同比上升0.01%，环比上升0.04%。不良率改善，而当期新生成不良率略有上升，说明上半年银行加大了核销、清收等不良资产处置力度。部分银行增加了信用减值损失的计提，这也是零售业务利润快速下降的核心原因。

未来几年，不良资产处置问题将极大拖累零售业务健康发展。在这样的大背景下，零售资产的批量转让成为了市场的刚需也是监管认可和重视的风险化解手段。《中国银保监会办公厅关于开展不良贷款转让试点工作的通知》（银保监办便函〔2021〕26号）、《中国银保监会办公厅关于开展第二批不良贷款转让试点工作的通知》（银保监办便函〔2022〕1191号）等文件为零售资产的批量转让提供了依据。在政策加码以及不良资产市场规模较大的背景下，不良资产处置的频率、规模、速度都将大幅度提升，零售不良资产的处置将迎来新的市场机会。随着经济持续下行，银行的零售不良也将不断增加，零售不良清收和处置能力将会是中小银行未来的核心竞争力之一。

展望零售金融业务的未来发展，我们可以清晰地看到，中小银行将面临更大的挑战和压力，然而危机往往与机遇并存，这也恰是中小银行审视自身、重塑核心竞争力的绝佳契机。中小银行应致力于对客精细化运营、对内精细化管理，发挥决策链短的优势，线上与线下并重，快速打磨优化营销方式、产品能力和风控能力，提升不良资产处置能力，才能不断提升竞争力，获得可持续收益，确保资本安全垫，在后续中小银行兼并重组的浪潮中占据先机。（作者单位：温州银行，邢岛为温州银行党委副书记、行长）