司库管理体系建设：六大典型模式

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下文来源：战略集约与数智融通——全球司库价值重塑研究

作者团队：陈胜德、肖慧苓、魏媛、 查家婍、张保青

专题组：安永研究院 国有资产管理课题组

转载来源：任识聊AI

全面数智化浪潮正重塑金融版图，企业紧跟时代步伐，打造多元化司库战略体系。通过智能技术优化资源配置，提升决策效率，灵活应对市场变化，不仅能够增强企业竞争力，还能促进业务创新，为可持续发展奠定坚实基础，引领行业迈向新高度。

下面介绍6种司库管理的典型模式和建设路径：

1.全球运营型，内外多元联通

全球化运营企业的司库管理模式具备两大特征：一是集团管控力度强，对下属成员单位的业务经营、资金计划、资金运用等进行直接管理；二是企业的业务覆盖全球区域、资金规模大，对资金安全、全球资金管理调度、资金高效运营具有较高要求。此类型企业在进行司库管理体系建设时，不仅要满足基础资金管理的职能，更重要的是，提升境内外资金联通、大规模资金精益运营能力。因此，如何在多变的经济环境下保障资金安全、境外资金如何灵活调配，成为全球运营型企业，特别是我国境外运营的企业需重点考虑的问题。境外司库管理是一个覆盖组织机构建设、制度流程设计、运营模式选择、风险管控分析、系统平台支持等各要素的完整体系，而从领先企业的实践经验来看，境外司库管理在落地过程中的首要任务即是构建合理的账户体系、打通资金归集及调拨通路。

以我国某领先互联网能源央企集团为例，该企业层级复杂、下属单位多，其日均资金流量大、资金分布广、资金归集难度大，且在资金安全管理方面存在薄弱环节。集团为解决上述问题，充分发挥外部商业银行和内部财务公司的作用，重构外部银行账户、搭建内部管理账户，贯通内外部账户互联通道，构建具有司库理念的、覆盖全集团、横跨境内境外的多层级账户管理体系，同时，搭建集团资金池，推动资金运作、资金精益管理和结算模式的转型。一方面，该企业在集团层面搭建收款和付款两个结算池，实现流量资金精益化管理，帮助企业平滑资金流入流出曲线；另一方面，对于境外资金，该企业以物理资金池和虚拟资金池结合的方式实现全球资金联通，提升境外资金透明度，融通企业内部、境内和境外三个市场，实现“保证资金供应、控制负债规模、降低融资成本”。

2.管控引领型，标准规则制定

管控引领型司库管理模式的主要特征为企业集团总部管控力度弱，属于“小总部大产业”的服务型管控平台。这类集团整体资金管理基础较弱，资金集中度较低，各成员单位业务模式不一、经营水平参差不齐，资金管理水平差异较大。在这种情况下，集团负责制定统一标准规则，定位于资本引领、关注财务回报、明确战略指引、聚焦信息可视的角色，各成员单位根据自身业务特点，自行细化执行业务经营和资金管理业务。

某领先工业制造业国有企业集团面临全级次上千家企业、业务经营多元、组织结构复杂、资金管理分散、管理信息系统多、信息化基础参差不齐的状况，从企业发展历程来看，集团总部管控程度较弱。在这种情况下，如何提高集团资金统筹调配能力、提升资金使用效率，成为亟待解决的问题。该集团明确责任分工，总部负责制定战略、规章制度和流程标准等，下属成员单位基于集团统一要求，结合自身经营特点执行资金管理。该集团以资金可视为切入点，通过制定银行账户管理统一规则和要求，实现账户管理的全面穿透，并以此为基础，分阶段拓展经营管理所需的司库管理职能，逐步提升集团资金管理效率，助力企业实现价值创造。

3.资源配置型，计划预算牵引

资源配置型司库管理模式的主要特征是企业围绕业务信息全球可视、金融资源全局统筹、资金风险智能管控，拓展司库体系管控范围和深度为目标，以资金计划为引领，提升集团资金精细化管理水平、降低整体杠杆率、防控潜在风险，更好地支撑战略落地和业务发展。此类企业通常在二级单位层面已经实现了账户集中、结算集中管理并具备一定的信息化基础。

某综合型金融集团下属二级单位已具备资金管理的信息化基础，并在二级单位层面实现了账户和结算的集中管理，但尚未形成精细化资金计划排程，基于管理现状，围绕集团资金结算集中管理、集团整体杠杆率管控、子公司资本结构管理、流动性管理等关键管控目标，以资金计划作为牵引和抓手，承接集团战略落地要求和资金匹配需求。集团层面统一制定资金计划框架、科目体系、计划周期、编制方式、控制模式，以资金预算全流程闭环管理的方式，对二级单位的资金计划编制、执行及分析进行统一管理和考核，保障集团整体管控目标的实现。同时，二级单位作为经营和利润的责任主体，根据自身业务特点对下属成员单位进行运营级管理。

4.业财融合型，数智技术嵌入

业财融合型司库管理模式的主要特征体现在企业将业财资税进行深度融合，通过前端业务场景触发资金流动，以资金运营支持业务落地。这类企业通常业务规模大、业务场景多样复杂、资金交易频繁，对资金结算等业务的自动化程度要求高。

某领先白色家电集团下属子公司众多，业务及产品多样，资金信息冗杂、标准不统一，总部获取下属企业的资金信息时间长、成本高，数据获取及时性差，导致交易及资金调度流程长，对分析决策造成负面影响。集团依托标准化财务共享中心平台搭建全球司库中心（调度中心、资金共享中心），协同财务共享中心模式，全面梳理各业务线近千个业务场景，标准化并规范交易过程及交易动作，与前端业务系统充分融合，实现各业务场景支付结算的高度自动化处理，同时，应用数智化技术对前端业务信息进行风险预警、异常拦截、敏感性分析、用户画像优化等处理，对每笔业务首尾双控进行全方位安全检查，全面提升司库管理的自动化、智能化水平，保证企业的资金管理能力可以适应业务经营快速发展的需要。

5.资源融通型，资金池化盘活

资源融通型司库管理模式是在传统资金集中管理的基础上，围绕全面管控金融资源、防范流动性风险、优化资源配置等目标，通过对各类金融资源进行“池化”统一运作，实现存量资源盘活、内部互融互通，助力集团高质量发展。

某领先能源央企集团在建立司库管控模式前，账户分散缺乏管控，现金资源大量沉淀，资金开支无度，各基层单位储备大量备用品形成浪费挤压，成员企业之间恶意欠款情况普遍，同时，出现资金管理弱化、存贷双高、票据分散等问题。集团为改善现状，充分结合主营业务特点，构建五大管控池：账户管理池、额度管控池、流动资金池、短期资产池、长期资产池，通过关键要素统一监控、关键资源全生命周期配置、关键资产全面盘活、关键流程全面融合，实现资产流动性提升、业财深度融合、资源统筹配置，全面挖掘内部潜力，以内部资源调配替代外部融资，提高集团整体资金使用效率和资产周转率，实现开源节流。

6.产融结合型，发力生态构建

产融结合型司库管理模式是指企业构建产业集群、金融控股两大业务模式，通过司库管理体系进一步实现产融投结合，助力企业一体两翼战略实现。金控公司通常可为集团及下属企业提供金融服务，开展股权投资、资产运营等工作。通过金融与产业双轮驱动，叠加司库系统科技赋能，企业可高效开展综合金融、投资、证券化等业务，助力企业发展。

某领先实业和金融并举的综合性集团，其金融业务定位于聚焦产业主业发展、优化产业业务布局的发展思路，通过资本手段不断构建产业生态圈，以“立足产业、投融并举”的方式实现最终服务反哺产业主业的目标。此集团企业已显现出产业资本布局4.0模式，其依托集团司库体系，建立融融协同、产融协同的长效机制，打通金融和各实业子公司，创造互利共赢、协同共生的集团新业态，充分发挥集团产业多元化和金融资源内生化优势。

在新质经济发展背景下，央国企等企业要顺应智能变革趋势，以司库建设为抓手，使其成为企业高质量经营的核心动能和基座，加快推进财务数智化转型。

《2024—2025年中国司库报告》以“数智化动能，共建中国式司库”为主题，从高质量发展和中国式司库、司库体系建设和管理重点、未来司库洞察和发展趋势三个视角展开，全维度刻画和勾勒中国式现代化司库的发展全景。

《2024—2025年中国司库报告》

（主报告+子报告）

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值得一提的是，本次司库报告通过收集、调研、访谈、对标，形成了多类型、多属性、多规模、多阶段的企业案例样本库，包括央企，国企，民企和上市公司等。此次，报告对标杆案例进行特别策划、独立成册，即《标杆案例集》，进一步发挥司库标杆引领，持续挖掘具有借鉴意义和典型价值的中国司库建设样本。通过综合实践、卓越司库和智慧财务三个维度加以展开论述。

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