行业分化、酱酒趋冷下，珍酒趋热的“三大举措”和“三大逻辑”

2025年开始了，中国酒业弥漫下行压力下的悲观情绪，名酒价格普遍倒挂，渠道持币观望、不愿进货，终端在盈亏线上挣扎，消费者消费降级的同时对产品品质变得更加挑剔，酒业从过往高歌猛进的成长红利进入到两极分化的竞争红利阶段。

在此背景下，酱酒的压力普遍加大，跌跌不休的价格让整体价值链面临巨大挑战，从品质竞争到价值链竞争是很多酱酒品牌2025年需要正面的大考，如何应对？珍酒的实践恰似应对酱酒寒冬的样本。

作为港股白酒第一股、中国酱香白酒第二股，珍酒李渡（6979.HK）近年来业绩表现强劲，但因港股规则没有三季度财报，我们从珍酒李渡发布的2024年半年报中，可以看到其逆势增长且趋热的行情。

报告期内，珍酒李渡实现营业收入41.33亿元，同比增长17.5%；经调整净利润10.2亿元，同比增长26.9%，营业收入、经调整净利润连续实现两位数双增。再看其核心企业和旗舰品牌珍酒的数据：上半年，珍酒实现营收27.02亿元，同比增长17.2%，占总营收65.4%。可以说，珍酒业绩基本就定型了珍酒李渡上市公司的业绩。作为酱香，珍酒这个业绩是来之不易的，因为2024年上半年是酒业消费疲软、酱酒渠道“由热趋冷”的下行周期，相比贵州其他酱酒企业，珍酒属于迎风而上、逆势上扬了！

如果将视角放远看，从2020年至2023年，珍酒李渡集团的营收年复合增长率为43.1%，经调整净利润年复合增长率为46.1%，经调整净利润增长也同样高于营收增长。如果说2020年以前不足10亿规模，到2024年上半年27亿的收入，全年有望接近60亿，珍酒简直就是珍酒李渡集团高速增长的定海神针。

这个业绩如何看？

首先从上市公司阵营来看，珍酒李渡营收位列中国白酒上市公司第9位，营收增速居第7位；经调整净利润排名第9位，增速位居第4位。

白酒行业是中国消费品领域的好行业，酒业上市公司是酒业成绩最好的优等生，珍酒李渡在优等生中考出了好成绩。

珍酒的三大举措
茅台2017年开始进入涨价周期，到了2019年酱酒热已经暗潮涌动，爆发触点是2020年的疫情，2020年10月前后，酒商发现除去茅台以外，习酒、国台、钓鱼台等也要抢配额了，这是众商、众企皆见的机会。

历史的魅力在于，让人忍不住好奇，到底是谁提前预见了？回溯珍酒过往会发现，其总是在趋势到来之前做对了一些关键的事。以下这三大关键举措，可能是珍酒的道。
第一大举措：重仓产能规模，让品牌深度扎根。

成功的酒企都离不开产能、品牌、营销这三个要素。但是，对于这三个要素的排布组合顺序和战略布局方显企业家的道行。最近十年，各行各业都涌现出了很多网红品牌，一鸣惊人！这些品牌崛起的逻辑，要么发力于品牌要么发力于营销，借助品牌或营销的势能再去抓产能建设。

珍酒却反其道而行之：在品牌和营销未发力之前，先进行产能扩张，达到一流企业的规模。白酒行业是一个特殊的行业，要创建伟大的品牌，必须产能先行。产能是品牌大厦的根基，品牌是产品的内在价值（品质、文化、历史和声誉）与外在价值（渠道、社会、用户）的有机统一。营销则是向用户推广这些内外价值的手段。没有根基，品牌做不大走不远；没有根基，营销可能更多的是过度包装和乱吹，品牌可能会因产品品质备受质疑而轰然倒塌。所以，产能、品牌、营销，顺序不能乱，而且得是层层递进的关系。

老酒越陈越香，尤其是酱酒，更是时间的朋友（老基酒是高品质产品的重要前提）。没有一定产能基础支撑的优质酱酒长期存储，想做出伟大的品牌一定是空中楼阁。对于珍酒来说，产能是品牌大厦的地基，为企业的稳健发展提供了坚实稳定的支撑。有了规模性的产能，才能保证优质基酒的供给，才能保证产品品质和品牌口碑，才能保证渠道伙伴长久地赚钱和跟随。

2009年，珍酒酿酒产能只有2000多吨；
15年间，其产能已逐步扩充到目前的4.4万吨；
据了解，珍酒未来的产能计划是超10万吨。

很多上市公司募资的主要用途是用于品牌和渠道建设，而珍酒则是用来扩充产能。在酱酒行业没有这种先例。毕竟，用于品牌和渠道建设可以立马获得市场回报，可珍酒偏不，以重金投资产能，以便在行业深深扎根。

目前，珍酒的产能和储能都名列行业前茅：产能4.4万吨，基酒库存达到10万吨，产能规模稳居贵州酱酒企业前三。

一句话，珍酒在产能规模和品质上的投入是“不计代价与后果的前置投入”。

第二大举措：产业链布局，以全要素参与行业竞争，增强行业话语权。

在过去，白酒行业的竞争是关键要素之间的竞争，比如从产品、品牌、渠道、营销等选择一个或两个关键要素上发力，即可获得丰厚的回报。行业素有“川酒会品牌、徽酒会营销”之说。

如今，经济下行，行业内卷。白酒竞争已经从单要素/多要素竞争转向全要素竞争。全要素竞争需要的就是全产业链布局。细心的行业观察者发现，珍酒在扩充产能的时候，早已开始悄悄地进行全产业链的布局。珍酒李渡集团董事长吴向东在行业会议上多次呼吁，中国白酒要走出内卷。中国白酒的出路是要借助品牌的资源禀赋和产品特色，走向世界，参与全球化的竞争。

作为后来者居上典型代表，居然很早就开始布局全产业链，足见珍酒的市场野心和扎实的战略规划。

在中国企业界，中粮集团是“全产业链”战略的首创者。原中粮集团董事长宁高宁指出，全产业链战略有三大优势：首先，全产业链能降低产品上下游之间的交易成本；其次，全产业链能有效保证食品安全。最后也是最重要一点，全产业链能掌控行业话语权，可以引领行业的健康发展。

全产业链大致可分为产品研发链（包括原材料的供应链）、产品供应链、顾客关系链三个链条。我们看看珍酒有哪些布局。

布局原粮供应链

在酱酒热的大背景下，贵州的红缨子高粱开始供不应求。但是，作为农产品，红缨子高粱的上游供应商多是农户，因而是碎片化的、品质难以把控；为了确保原粮的品质可控以及高效及时交付，珍酒首先布局产品原料的供应链，介入到原粮的种植和收购环节。在贵州，投资了40万亩的红缨子高粱种植基地，在河南周口投资了16万亩的优质小麦种植基地。此举不仅降低了采购成本，更确保了产品的品质一致性。

扩充业务员队伍，强化产品供应链

渠道是品牌重要的腰部力量，是产品供应链的关键环节。全国性的品牌必须要有全国性的渠道，全国性的渠道需要庞大的业务团队和复杂的管理模式与组织系统。这些都是庞大的前置性投入。我们看看珍酒是如何布局的。

（1）珍酒秉持毛泽东的“数倍于敌”的作战思想，不断扩充业务团队。

2021年前后大规模扩张业务队伍，从三四百人快速扩张到3000人，一年后的2022年9月底，达到4000人。相比之下，当时百亿规模的习酒在市场人员的配置上不足2000人。

2021年，规模尚小的珍酒决定大规模扩张人员队伍，按照打大仗的架势做资源配置，是基于未来发展趋势的提前安排。

（2）珍酒业务组织模式和相应实践。

从不分产品的大区制到专业垂直的事业部制。和其他企业一样，珍酒一开始也是大区制，将全国分为6个核心市场，8个战略型市场和N个机会型市场，这些大区销售公司覆盖从上到下所有产品。2021年珍酒开始实施事业部制。随着业务和人员规模的扩大，珍酒开始实施专门的事业部制，不同于多数企业的“轻事业部”（策略分开，销售共享），珍酒不同事业部从策略到业务是一分到底，每个事业部保持完整的建制，去年更是细分成立了珍三十事业部。这样分工的好处是保证了能力的专业化发育，弊端是事业部规模小的时候财务分摊不合理，“投入产出比不划算”。珍酒半年报的利润结构显示，完全独立垂直的事业部制度是成功的。珍酒在具体实践中，很看重人资组织的发育，它会将人资具体的“选用预留”运营能力分配到每个事业部、办事处，总部人资只是保留规划、统筹的职能，这样保证每个事业部的灵活性以应对复杂多变市场环境的能力。

（3）珍酒基层业务组织。

珍酒在最小营销单元上，实施的是“战斗小组”制。小组成员中，大家对于“平台合伙人招商”“终端合伙人开发”“合伙人动销服务”“用户体验运营”各司其职。当前，高端酒的营销进入了场景体验和口碑营销的阶段，用户的触点感受和具体体验变得越来越重要，基层业务组织从交易导向的销售职能，向关系导向的服务职能转变是赢得未来的关键。

（4）成熟模式的高效训战。

珍酒在2021年快速扩张人员规模过程中，一手抓速度，一手抓质量，珍酒通过组织建设来确保“既要速度、又要质量”的落地，一方面组织模式根据业务发展阶段即时进行调整、变阵，另一方面通过持续强化训战来保证队形的完整。通过一线最佳实践的知识萃取、业务流程的标准化建设、训战机构“建在连队上”等举措，让珍酒的训战体系能够得到最大程度的落实。

推出1912珍酒美食研究所，借助“国之珍宴”IP构建顾客关系链。

（1）开创性推出1912珍酒美食研究所，构建链接用户的平台。

美食研究所是一个用户聚集社交的链接平台，致力于打造标准化、可复制的“美食+美酒”融合新模式，借此来深入研究用户的生活方式，洞察客户需求。同时，给“国之珍宴”提供更多的链接用户的“秘密武器”。

（2）“国之珍宴”IP，以场景沉浸式体验和用户教育来经营用户关系。

珍酒“国之珍宴”是常态化的大型品鉴会，将中华美食、美酒与传统艺术如音乐、舞蹈有机结合，带来视觉与味觉的双重盛宴，真正实现了“美食+美酒”的深度融合，让消费者立体化感受品牌文化和产品品质。这不仅是一场场与用户的交流会，更是一场场品牌与产品的用户教育会，更是一次次用户关系经营促进会。

第三大举措，营销模式：从卖产品到卖生活方式。

在营销上，珍酒的创新之处在于：从“卖酒”向“卖生活方式”转变。

市场上，抬头看，品牌各各不同；低头看，产品往往相似。那怎么卖？珍酒选择从卖酒转向卖生活方式。1912珍酒美食研究所和“国之珍宴”应运而生。正如吴向东著名的“七句箴言”所言：一丝不苟酿美酒，精雕细琢造产品，诚心诚意建渠道，精心策划搞体验。

“美食和美酒的跨界融合将是白酒实现增量的重要依托，也是构建与高端用户关系的重要桥梁”。吴向东认为，中华美食内涵丰富、博大精深，要不断提升其魅力，使之能与法国料理、日本料理一样，吸引更多食客外出就餐。如果能够带动外出就餐人数增加10%至20%，自然也会增加白酒的消费机会。与此同时，珍酒借助标准化、可复制的“美食+美酒”融合新模式，能够更了解用户，融入到用户的生活方式中去，正如法国名庄的葡萄酒一样，借助高雅的生活方式，就可以把酒卖好。

珍酒的三大逻辑

所有的成功都有个第一性原理，其强调从最基本的事实或假设出发，这些假设和命题是系统构建的基石，不能被省略或删除。那么，穿越酒业消费起伏和酱酒冷热跌宕周期的珍酒，其第一性原理是什么？贯穿始终的底层逻辑是什么？它应该有三个方面。

战略：构建品牌产业链。

著名战略大师迈克尔·波特说，未来的品牌竞争，将是品牌产业链之间的竞争，是一条产业链对抗另一条产业链的竞争。

伟大的品牌和高明的企业，都是产业链战略的践行者和受益者。它们都会重金在某一核心链条发力从而来组建属于品牌特有的产业链，如苹果、特斯拉和华为都是借助“产品研发链”构建了属于自己的全产业链，引领了行业发展；中粮则是借助“原粮供应链”和“产品供应链”构建自己的全球核心竞争力，成为全球重要的粮油企业巨头。

如今，珍酒分别在“原粮供应链”“产品供应链”和“顾客关系链”上布局发力，去组建属于珍酒自己独特的品牌产业链，必将赢得更多的行业话语权和用户的拥趸。

战略配称：以全要素参与竞争。

有了战略，必须在战术上进行配称，战略才能得以落地。

为了组建自己的产业链，珍酒开始战略配称，协同发力，从原料的供给自控到好酒的匠心酿造，从全国渠道的“数倍于敌”团队布局和组织模式发力，到1912珍酒美食研究所和“国之珍宴”的营销创新布局，珍酒以全要素参与竞争，一是降低了成本提升了利润，二是确保了产品品质的一致性，这也是珍酒不断逆袭，成为行业尖子班好学生的核心逻辑。

差异化：持续经营用户关系。

珍酒持续经营用户关系有两个抓手：1912珍酒美食研究所和“国之珍宴”。

打造独特体验，强化情感连接。珍酒为用户精心打造一场场视觉、味觉与嗅觉的盛宴，用户在品尝美食与美酒的过程中，能够深刻感受到珍酒对于品质的执着追求，这种独特的体验强化了用户与品牌之间的情感连接。

开展深度互动，增进用户参与。珍酒专业品酒师为用户详细介绍珍酒酿造工艺、口感特点和文化内涵。用户可以在品酒师的引导下，品尝不同年份、不同系列的珍酒产品，感受其中的微妙差异。这种互动式的品酒体验，让用户更加深入地了解珍酒，提升了用户对品牌的认知度和好感度。

此外，珍酒“国之珍宴”还提供了用户和品牌沟通、用户与用户之间交流的场景和空间，让他们更加积极地融入到珍酒品牌社区中。

提供专属服务，提升用户满意度。对于重要的用户，珍酒还会提供个性化的服务，如定制酒品、专属品酒区域等。这些专属服务让用户感受到自己的特殊地位，提升了用户的满意度和忠诚度。

建立用户社群，持续经营关系。通过1912珍酒美食研究所和“国之珍宴”，珍酒建立起了一个由忠实用户组成的社群。珍酒会定期在社群中举办线上线下活动，如新品发布会、品酒俱乐部活动等。用户可以通过社群了解到珍酒的最新动态和活动信息，积极参与其中，与品牌保持紧密联系。同时，珍酒还会通过社群收集用户的反馈和建议，不断改进产品和服务，满足用户的需求。

这种双向的沟通和互动，使珍酒能够更好地了解用户，为用户提供更加优质的产品和服务，进一步巩固用户与品牌之间的关系。

总之，珍酒借助1912珍酒美食研究所和“国之珍宴”，通过打造独特体验、开展深度互动、提供专属服务和建立用户社群等方式，成功地经营和维护用户关系，提升了品牌的影响力和美誉度。未来，相信珍酒将继续创新和探索，为用户带来更多精彩的体验和惊喜。

佛家讲，因上努力，果上随缘。产业链布局、全要素参与竞争，持续经营用户关系，与时间做朋友，遇见最美好的自己，这是以珍酒为代表的酱酒应对周期下行和业态变迁最好的方向和指导思想。