没有大词、大调的vivo为何做成了一件件大事？

不管外界多么喧嚣浮躁，vivo的一些故事，我们可能会一提再提。

这家在中国智能手机市场走过30年风雨的科技企业，实在有点特殊。它从功能机穿越到智能机，发布了差不多100多款旗舰产品，但几乎没有出现过重大误判和重大业绩挑战，以非常平稳松弛的步态穿越了周期，这不得不说是一个奇迹，以至于“为何vivo很少犯错”成为了不少友商战略会的讨论话题。

它一年到头，几乎不会唱什么激昂、壮阔的大词大调，看起来默默无闻，但在一个又一个的季度节点，人们总是能在销售前五里看到这个蓝色品牌的身影。2020-2024年，在整个行业陷入低迷的语境下，vivo高端产品快速突破逆势增长，销量份额持续保持中国市场第一名，同时跻身全球TOP5。实打实的成绩，和近乎在热搜头条隐匿的半透明身份形成强烈反差。

一个朴素的话题被反复讨论：vivo到底做对了什么？2024岁末，在一年一期一会的vivo会客厅，一些被反复验证了科学性的老答案，也添加了新的注解。

本分永远不过时

“‘本分’这个词在中国，你说它是个褒义词吗？好像最多是个中性词。在部分群体看来，你说这个家伙很本分，就像是骂他，这家伙很笨。”这是vivo执行副总裁胡柏山在访谈时抛出的问题。

而这家以本分作为企业文化最高纲领的公司，几十年的发展脉络已经回答了这个问题：本分这个词在如今快速发展的社会看似陈旧和不合时宜，但却是永恒稀缺的优秀品质。

2024年，有个很有意思的现象，很多企业家卷入了让老板做大IP的逻辑里，各种上直播，不停起话题，找噱头，但事实上，靠话题、炒作是不能把企业家的形象立起来的，最终得靠几十年如一日的产品和服务来搭建产品力，进而强化品牌，企业做好了，业绩扎实，那么人们自然而然会感兴趣企业的掌舵人做对了什么。没有好的产品做支撑和对用户履约，勿谈IP。

这方面，vivo的掌门人沈炜可以说是行业最低调至极的存在了。翻翻网上的报道，可以说是鲜见。但事实上，这个低调的掌门人却在这些年，将vivo带到了一个又一个的远方。

这就是企业高管践行本分的最直接体现。到底什么才算vivo的本分？沈炜曾对本分有详细的表达，他提到：“本分是首先明辨是非对错而无利益导向的坚守，本分是凡事追求长远而不只争朝夕的态度，本分是所思所言所行高度一致的践行，本分是坚持独立深层次思考而不盲从大流的清醒，本分是不为果只埋头种因的执着，本分是清楚自我能力而时时必须聚焦的减法，本分是能够将复杂的事情简单化的修炼，本分是有问题时首先求责于己的观念，本分是既能共苦更能同甘的利益分享”。本分像是vivo需要天天讲、年年讲的立业根本。

而本分文化已经被总结为一套系统的战略哲学体系：从 “本心而为”的平和心态出发，到“埋头种因”的行动落地，再到“用户导向型创新”的科学管理应用，以达到“雁行致远”的更健康更长久。

好的企业文化一定不能是空中楼阁，更不能只限于高管的运筹帷幄，而是全体员工思想和行动的合一。很多企业都面临着战略制定和实现的挑战，但大多数企业从战略到执行的价值创造之路并不清晰。

vivo的本分文化落地靠的是COO胡柏山提出的“ECR管理方法”，要求在做决策时先拷问是否做到“三个闭环”，即体验闭环，要求决策从用户需求出发，到用户利益点，再回到用户体验；商业闭环，要求考虑投资/产品利益点排序，并且重视品牌传播效率和支撑产品溢价等问题，最终达成商业结果正反馈；心智闭环，从产品利益点出发持续沟通落地到感知价值。这三个闭环几乎在任何管理层会议上都会被胡拷问，做到了才叫“本分”。

“文化管理+方法论”咬合齿轮，帮助企业跨越文化战略和实施的鸿沟，指导业务“少犯错”且不断获胜。

对内，本分理念已经深入每个vivo人心中，让vivo实现了某种程度上的“无为而治”。

对外，vivo本分的形象已经清晰构建。有媒体做年终调研，访问600个vivo用户，35%的人认为本分这个关键词符合对vivo的印象，而供应商更多的选择是踏实。

我还发现一个有意思的现象，在网上翻看诸多媒体报道，写到vivo时话术都非常克制和冷静，没有爆炸性的激进话术，一如这家企业的低调气质。冯仑认为，如果价值观对，你就埋头做，让时间证明。那些大词永远不要管，经济学家讲的大词，帮不了你几年。

当很多企业在不确定的和不连续的环境中，思考如何捕捉确定性，焦虑于如何追寻连续性的时候，vivo不紧不慢，一步一个脚印的做法实在优雅至极。

用户思维有永恒的商业价值

说个题外话，去年春节，我在朋友圈晒出了vivo X100 Ultra拍摄的灯会样张，有个评论说：“步步高现在拍照这么牛了啊！”是的，vivo的确是2012年从步步高音乐手机脱胎而来，前前后后vivo在手机行业经营也有30个年头了。

从功能机到智能手机，vivo能穿越周期且活得这么好，在胡柏山看来第一就是用户导向。而vivo的用户导向最具概括性的就是“用户脑”、“同理心”和“产品心”这个总结。沈炜在内部发言中多次强调“用户是方向”，胡柏山对此多次解释为“高强度连接消费者决定手机终极价值和长期发展潜力”，这些表达都是对“用户脑”的阐述。从落地上看，“同理心”指的是从用户购买手机的功能点需求动机出发，要有同理心的分析用户想要的“利益点”是什么；“产品心”意味着在各个层级的产品中，要把这些功能价值和实惠释放的更加充分和完整。

“所有的决策，所有产品的方向，要回到用户导向，”胡柏山这样说，“我们要搞清楚目标用户是谁，目标用户的使用场景、购买场景、生活场景到底是怎样。我们要清楚在这个场景下，我们好和不好的黄金标准是什么，从而清晰规划各个产品线以及赛道。”

在vivo内部，如果一个产品没有独特极致场景承载，往往会认为是不合格的。就比如vivo X100和X200旗舰就都打着“2亿长焦超清晰，山顶也是VIP”的广告语，瞄准疫情后市场演出会崛起的极致场景。由此也让vivo成为细分行业生产力工具，触及到了演唱会拍摄等租赁市场，一个可喜的数据是，目前vivo在租赁市场占到一半以上份额，这个之前主要由三星S23/S24 Ultra把持的市场进入了新的有力竞争者。对此，正和岛创始人刘东华的看法是，永远深挖一步，高走一步。相信客户永远有更高层次的需求没有得到满足。

vivo的用户导向性思维是理念，是思维方式，是前瞻谋划，更是现实行动。

vivo和子品牌iQOO按照目标人群来区分的双品牌策略取得了巨大成功，vivo人群偏好影像和更好的人文设计，iQOO是极致的游戏性能；渠道角度来看，vivo偏线下，iQOO偏线上。2024年Q3，vivo以1250万部的出货量领跑中国智能手机市场，同比增长17%。得益于vivo X系列，S系列在高端市场的优秀表现，以及iQOO的数字系列和Neo系列的强势扩张，它们都对各自目标人群需求做了很好的匹配。

现如今，NPS已经越来越受到企业的重视。vivo也在4年前对每一款产品上市后第一个月，六个月，七八个月，三个阶段都会做NPS的监控。数据显示，vivo折叠机上市时NPS达到70，半年甚至12个月后还能在65，X数字系列NPS也在65左右。总结经验，如此出色的成绩胡柏山认为在于拉用户关注的长板。

无论产品的定义、设计，还是其他维度，vivo都在不断地拉长板，“拉你相对行业有显著领先的方向的东西。”当下续航、OS都已经成为vivo各自赛道的长板，以OS为例，目前达到了流畅，但是vivo要求这种流畅度保持得长一点，再长一点，争取做到一年，两年、三年持续流畅。

周掌柜总结认为vivo对于研发、创新和产品工程学、技术应用都有自己一套完整的“用户导向型创新”的战略布局和方法论。并且，“耦合思维”被作为企业内部做技术决策的隐形标尺，只有做到了“强耦合”的技术控制点才可以“押重注”。比如，投入了1000多位高级工程师的耦合式机会点“影像研发”，既是用户极为关注的点，且这个机会点在硬件、软件和调优耦合协同发展之下可以沉淀巨大竞争壁垒；而投入近30亿人民币系统开发的AI蓝心大模型，这个机会点是用户需求、硬件趋势、软件迭代和场景应用的耦合之处，“押重注”可以带来巨大的生态泛化效应。

合作伙伴的温良好友

熟悉vivo的朋友应该也反复听过一个词：雁行致远。这是vivo企业文化的重要底色之一。

有媒体评论到，做企业不是个人英雄主义，雁行致远是希望能够有一群人，共同为一个伟大目标去努力。

雁行致远的关键词是“共”，共创、共享、共荣。想保持充分的创造力和活力，就要合作共赢，带动整个产业链、行业发展，该自己做的时候自己做，该合作的时候合作，相信市场会给予最好的答案。

在这种氛围下，和自己大手笔押注相比，vivo与生态伙伴共创、共赢的行为显然更多。

我们清晰地看到，这些年vivo牵引整个国产产业链迈向了更高的平台。如汇顶的超声波指纹vivo是业内率先使用，并在后续产品上一次次“催熟”，接下来还会和汇顶就屏幕合作展开讨论；V系列芯片的IC设计公司也出自国内的一家专业公司。vivo的联合研发不看背景，主要看在某一方面的专注度和能力。

vivo选择合作伙伴的逻辑是：从思考的原点上，擅长的东西自己做，寻求合作伙伴则要选择“跟你文化最契合、做事理念最契合，也愿意跟你一起牵手走长路的”，并通过合作共赢的方式获得成功。据统计，vivo所有合作的企业里面，合作十年以上的超过四分之一。vivo陪伴它们从十几亿，成长为上百亿、几百亿的企业，和合作伙伴一起成长，互相成就。

对于合作伙伴来说，vivo就像一个温良的老友。

一个很典型的事实是付款周期。vivo给供应商的付款周期均不超过60天，大部分在30到45天。如果供应商资金紧张，甚至会提前付款。应该是全中国最好的之一。并且排产时计划多少量就跟供应商说多少，不会刻意盲目扩大计划，所以在供应链踏实的“人设”立稳了。

vivo内部文件多次强调vivo要做到“四个happy”，即追求用户、员工、股东和伙伴都满意。

陈为指出，面对竞争，什么样的心态至关重要，vivo的竞争观天然与众不同，vivo的竞争观是一种“生态观”、“共荣观”。

好企业让自己过的好，更好的企业是让更多人过得好。显然，vivo已经是一个标准的好企业。

结语

刘东华看来，vivo最值得学习和借鉴的，就是可以做到“自在从容的把命运掌握在自己手里”。但是我认为，看起来很轻松的vivo，背后其实是一整套完整、科学、具有思辨性的普世方法论在做支撑，再加上几十年日复一日的坚守和努力。vivo这一套朴素的方法论回答了“企业为什么能获得持续回报”的基本经济学命题， 也解释了“企业为什么活着”，“企业如何活着”，以及“企业如何活得更好”这些基本问题。

被裹挟在消费电子的时代浪潮里的科技企业里，有人突围，有人被湮没，但任何时代永远需要vivo这样的企业的开拓和坚守。