如何做好年度财务工作总结和计划

在年底或年初的时候，每个员工都需要进行年度工作总结，梳理过去一年中工作上的得与失，各部门的管理者还需要进行述职，工作总结也会成为年度绩效考评的一项参考。

年度工作总结并不是记录全年工作的流水账，而是向上层管理者呈现业绩的展示板。并且工作总结的存在，除去是对上一年度工作成果的复盘，也是制定下一年度工作计划的基础。由此可见，年度工作总结是一项重要的工作，需要认真对待。

按照年度工作总结的意义，可以将其内容分为两大部分，一部分是总结，另一部分是计划。

• 工作总结：怎样体现工作价值？

年度工作总结，需要使阅读者快速了解我们所负责的工作内容以及每项工作在年度内达成的工作成果，通过成果展示来体现出我们的工作为企业创造的价值。所以在进行总结时，需要围绕“价值”来进行描述，而不是简单地对所完成的工作进行罗列。

• 工作内容的梳理

财务部门内部会设立不同的岗位，例如总账会计、应收会计、出纳、财务分析、财务BP等，也会设置不同的职级，例如专员、主管、经理、总监。不同岗位的人员负责的工作范围会存在差异，并且这种范围的广度会随着职级的上升而逐渐变广。集团内财务经理可能负责某个区域的财务管理工作，或是负责会计核算、财务分析、预算管理等某个专项工作，而集团财务总监则需要负责集团内整体财务统筹和管理工作。

基于岗位和职级的差异，在进行工作内容的梳理和描述时，所要关注的重点也存在不同。

基层财务岗位，例如出纳、会计等，所负责的工作内容可能只是企业整体财务管理工作的某个“点”。进行年度工作总结时，需要围绕这个“点”来对细节进行描述，如果过多阐述偏离这点的工作内容，就会让阅读者抓不到重点，无法对工作成果进行判断和评估。出纳的“点”是账户管理以及资金收支，会计的“点”是财务基础数据的生成和维护，财务BP的“点”是对于业务发展的支持，税务的“点”是纳税规范和筹划，需要依据岗位的“点”来进行工作内容的梳理。

中层财务岗位，例如财务主管、高级专员、财务经理等，负责的工作相对于基层会更加广泛和复杂，是将“点”串联成“线”，工作内容可能从诸如会计核算这类单一的财务工作，上升到负责某一事业部、子公司、区域的财务管理工作。对于工作内容的梳理同样需要围绕所负责的条线进行，这样才能突出工作的重心。

高层财务岗位，例如财务总监、CFO等，负责的工作更加全面，将财务部内部所有的“线”归集汇总成“面”。相对于基层岗位需要关注的细节，高层财务岗位需要从整体角度来对企业的财务管理工作进行梳理，甚至需要将视角扩展到行业、竞争对手等不同的角度，对工作进行复盘。

• 工作成果的展示

梳理工作内容后，需要展示相对应的工作成果，这是财务工作价值体现的一方面。想要更好的展现工作成果，需要遵循抓大放小的原则。

即使是基层财务岗位，负责的工作内容也可能很多，例如会计需要审核原始凭证、记账对账、编制财务报表等，如果一个岗位负责的工作有十项，每项工作都有亮眼的工作成果是不可能的，所以不必对每项工作成果都进行描述，需要抓住其中两三项上级布置的重点工作、岗位的核心工作或者在年度内达成某种成就的工作进行详细说明，其余工作成果可以只做简单描述。

例如财务经理负责配合集团进行某区域的信息化系统上线工作，这是集团布置的财务部年度重点工作；而财务经理在年度内强化了应收账款管理，有效提高了应收账款的周转速度，缓解了企业现金流压力，属于突出成就，可以详细描述这两部分工作是如何开展以及为企业带来怎样的效益，使其成为年度工作的亮点。

• 数据提供的支持

想要提升工作总结中内容的可靠性，让阅读者能够更快从大量信息中抓住重点，就需要利用数据提供支持，为文字描述的内容提供佐证。

例如强化应收账款管理工作，想要更加直观地展现工作成果，可以利用应收账款余额的增减比例与收入增减比例的变动，或是计算应收账款周转天数的下降幅度，还有超长期欠款回收的金额，这些数据能够为应收账款管理工作的成果提供强有力的支持。

选择哪些数据作为支撑，同样需要考虑工作为企业提供的价值高低，对于一些常规性、日常性的工作，增加数据信息反而会使总结中的信息超载，影响上级对于工作成果的评价。

例如会计人员不必在工作总结中例举全年编制了多少张凭证、出具了多少张报表，这些数据并不会成为工作亮点，也没必要进行数据统计。需要将重点放在通过改善工作流程，提高了工作效率，将月度结账日期提前了2天，能够更加及时地为管理层提供财务信息；利用信息化系统，增加了周报，定期发送给业务部门，加强了部门之间的交流，增强了财务对于业务的支持力度。

年度工作总结的重点，就是想办法体现工作价值。利用工作总结的机会，对目前所负责的工作尽心复盘，这样能够明确工作重心，并且弄清各项工作的时间分配，这样才能在后续的规划中找到进一步改善的空间。

• 工作计划：寻找工作提升的空间

在工作总结中，通过复盘可以找到目前工作中存在的问题，怎样改善这些问题，就是下一年度工作计划的重心。

• 工作内容的分类

在本年梳理本年工作内容的基础上，结合企业管理层下达的任务和目标，我们需要制定下一年度的工作内容，可以将这些工作分为四类。

第一类是按部就班的日常性工作，这部分工作已经形成了完善的制度、流程、工作模式、表单等，工作效率较高，占用整体工作时间较少，在下一年度通常会保持现有状态。

第二类是在本年度进行改善的工作，调整了原有的工作流程、制度等，提升了工作效率以及效果，给企业带来了收益。这部分工作会在后续年度沿用本年改善后的工作方式，并且持续进行跟踪和改进。

第三类是本年度存在问题，需要再后续年度进行改善的工作。这部分的重点是在于制定问题改善方案，并且方案需要是具体的、可执行的。有些改善方案可能需要动用企业大量的资源，提出总体解决方案的同时，可以将改进拆分步骤进行，形成一个相对长期的改进计划，降低资源集中消耗给企业带来的压力。

第四类是依据企业整体规划，在下一年度新增的工作，例如企业想要推行预算管理、增加项目管理等。这部分工作在企业内部没有历史经验可以借鉴，可以结合同行业其他公司的相关经验，或者依据企业的实际情况来进行规划，确保新工作能够顺利开展。

• 工作计划的要点

制定工作计划的最终目的是确保企业目标的实现，所以围绕这个目的，工作计划需要符合一定的要求或是具备下列要点。

工作计划的制定，需要结合企业实际情况，不能太过于理想化，否则工作计划将丧失可执行性，导致无法落地，浪费企业资源。例如小企业需要按照自身情况来确定财务管理方式以及力度，不能照搬大企业的管理方法；工作计划不能突破企业现有的资源限制，在企业资金有限的情况下，不能花费大额来引进功能繁杂的信息化系统，或是购买高端但功能冗余的办公设备。

其次，工作计划需要是具体的，不能只是一句空洞的口号。假如企业想要推行预算管理，就需要评估现有的企业环境是否能够满足预算工作的开展和执行，是否有足够精细的会计核算数据，是否有清晰的组织架构，岗位职责是否明确，是否拥有信息化系统能够辅助进行数据归集，预算管理是否与绩效考评挂钩，企业内部对于预算管理的态度是怎样的。针对评估发现的问题，制定明确的改善方案，评估所需要的时间和资源，形成详尽的时间表，表明需要各部门配合的相关工作。

工作计划的部分内容还需要通过量化数据来进行展现，可衡量的数据能够帮助我们明确目标，更利于工作评价。例如预算管理的推行，目的是控制企业成本、保持利润率，对于采购成本，通过批量采购等方式，将成本总额下降5%-10%，人力成本在固定涨薪5%的前提下，维持人力成本的稳定，整体利润率需要同比上涨10%。

• 职业规划

除去上述的工作计划，还可以视情况对个人下一年度的职业规划进行阐述，特别是基层和中层财务岗位，职业规划的确定有助于部门负责人进行工作的安排和调整。

一方面是个人专业能力的提升。总结现有专业方面的不足，思考通过哪些方式，提升哪部分专业能力，学习和补充哪些专业知识，以便应对更具有挑战性的工作。

另一方面是考虑个人未来的职业发展。通过对个人突出能力的展现，结合企业当前的组织架构以及岗位设置，找到期望从事的岗位或想要承担的工作，通过与部门负责人的沟通得到新的职业机会。

工作总结和计划，是每年末或年初的重要工作，如果以一种例行公事的敷衍态度进行应对，可能会丧失展现自身能力的机会。并且复盘和总结，能够帮助我们认识到工作中的不足，也能让我们看到自己工作的亮点，明确自身优势，有助于未来的职业发展。

结束后的碎碎念：工作总结是每个企业员工都躲不开的，但工作计划，可能很少有人会进行考虑，除非是部门负责人，需要对部门未来一年的工作成果负责，才会考虑工作计划。计划的编制，并不是一项负担，而是编制未来的路线图，只有清晰的路线，才能确保我们能够找到正确的道路通往目标，否则无论在错误的道路上前进多久，目标都无法达成。

转自：漫谈财管