北京
作为建筑产品的工程项目，它的生产建造过程可以分为两大过程：一是工程项目的人、料、机、管等生产要素物化为建筑产品的过程，也就是建筑产品生产成本的形成过程；二是伴随建筑产品物化过程而产生的商业买卖关系的债权债务、资金收支的货币化过程，也就是资金流动的过程。建设企业数字化，就是通过信息互联技术的应用，将这两个物化过程和货币化过程完整地融合在企业信息化集成平台上，经过计算机自动取数、自动运算、自动显示结果，实现集约化管理的过程。这种信息化的过程可以实现经营效益、管理效益、结算效益等三种效益的区分核算考核，可以实现合同预算收入、责任成本、目标成本和实际成本等四算对比分析，还可以实现材料费、人工费、机械费、现场经费和专业分包费等五大成本的分类核算，从而使企业管理的责任体系和绩效考核体系固化到企业管理数字化系统中，使企业管理更加精准、节约、透明、高效，使工程项目的过程管理落到实处。
工程建设企业必须重点关注项目的成本和效益，因为它是施工企业持续生存发展的必要条件。因此说，项目管理是建设企业管理的基石，成本管理是项目管理的基石，项目过程管理要以成本管控为主线。要想搞好成本过程管理，就必须厘清企业层面和项目层面的职责分工，建立完善的成本管控体系（见施工项目成本流程图）。
项目从施工项目市场营销立项开始，到中标承接、开工实施，到最终结算完成，涵盖了各类现场管理行为，这些行为均围绕收入、成本及效益之间的关系开展。如何厘清现场管理与收入、成本、效益间的关系，并分析现有项目成本控制和创效管理是否合理和有效，是项目施工过程管理的重点。“项目成本管理方圆理论”涵盖了从市场营销、合同管理、项目策划及实施、工程结算到竣工验收的项目全过程内容。在市场营销阶段主要以客户管理、招投标管理为重点。在项目实施阶段，主要以合同为主线，项目成本管理五大费用为核心，即实现劳务、物资、机械、周材、工程分包从合同管理到结算管理及付款管理的过程管控。其中物资管理实现从物资总控计划、月度计划、实际计划、采购、入库、出库、盘点以及结算到支付的闭环管理；分包管理实现从合同评审与签定、过程与最终结算、成本分析及支付的闭环管理；设备与周材管理实现从合同评审与签定，设备周材进场、出场、停租、成本归集及支付的闭环管理；收入管理实现从主合同、产值报量与审核、到收入列收到收款管理的闭环管理；成本管理实现从目标成本、责任成本到实际成本的统计分析等。项目的运行成果，业务条线可从项目“成本管理方圆图”中及时、精准反应，做到了由事后到事中管控的转变。
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