独家专访｜正雅姚峻峰：当下口腔行业需要的是“创始人模式”

前言

2024年的口腔医疗行业正处于转型的关键时期。随着市场竞争加剧和技术创新加速，一个来自硅谷的管理理念——“创始人模式”（Founder Mode）正在引发业内的深度思考。

在这样的背景下，正雅创始人姚峻峰先生的经营之道显得尤为值得关注。二十年来，他带领正雅从零起步，发展成为拥有2000多名员工、服务76000多位医生的行业标杆企业。这一路走来，姚峻峰先生始终保持着创业者的敏锐直觉，始终躬身入局在业务一线，建立了务实高效的管理体系。

而其独特的管理哲学，在正雅的日常运营中得到了充分体现。从要求员工选购机票时进行比价分析，到管理层研讨《亮剑》中李云龙的用人之道，这种将严谨和灵活完美结合的管理方式，引发了一个重要思考：在当前充满变数的市场环境中，“创始人模式”是否能为中国口腔医疗企业带来新的发展机遇？

在接下来的对话中，这位低调的企业掌舵人将与我们分享他对行业未来的深度思考，以及正雅如何在稳健经营与创新突破之间寻找最佳平衡点。

以下：

好的牙：正雅走过20年历程，从创立之初到现在，公司发生了哪些重要变化？

姚峻峰先生：最显著的转变应该是战略思维的提升。创业初期，大部分企业都不得不专注于短期目标与生存发展；随着市场环境与竞争格局的演变，才逐步建立起更具前瞻性的战略规划体系。于正雅而言，在始终专注正畸领域的同时，我们对行业发展的理解和布局也更加全面深入。

当然技术创新一直是我们发展的核心动力。从最初提供基础透明牙套，到现在建立完整的技术体系，我们实现了质的飞跃。尤其在复杂病例的处理方面，通过持续的研发投入和临床经验积累，我们现已具备为各类疑难病例提供可靠解决方案的能力。这种进步不仅体现在产品多样性上，更重要的是矫治技术的精准性和矫治结果的可预期性得到了显著提升。

所以真正的变化是系统的变化，产品系统、企业管理系统、文化系统都需要协同发展，才能让我们在保持创新活力的同时，建立起成熟稳健的运营框架。

好的牙：当企业发展到一定规模，通常面临两个选择：创始人继续管理企业，或者请职业经理人来管理企业，您如何看待这两种模式？

姚峻峰先生：对于创始人来说，企业就是自己的孩子，发展企业的过程就像培养孩子，需要10年、20年、30年甚至更长的时间。因为对企业有深厚感情，创始人更关注企业长期、持续的成长，而不是短期的收入或财富，这是创始人模式的优势。

创始人模式的不足之处在于，因为创始人的专业背景往往不在其从事的领域，有的学历不高，行业经验也不丰富，甚至从零开始创业，这就要求创始人具备很强的自我学习能力，快速学习管理、财务、技术等各方面的知识，才能跟上时代的步伐。如果固步自封，就会成为井底之蛙，不知道外面世界发生的变化，企业的发展必然受到影响。

创始人深刻影响着企业的文化。创始人在公司的工作方式、日常行为细节、或者倾向性的安排，都会对员工产生潜移默化的影响，从而带动整个企业文化的方向。创始人要保持高“敏感度”，时刻关注细节，看到公司里的变化并采取行动，确保公司在正确的发展轨道上。

职业经理人通常具备行业经验或者关键技术，在企业发展到一定阶段时加入，对于企业在规范化管理、规模化发展等方面有一定帮助。但他们不具备创始人在公司的权威性，有的缺乏定力，可能因为担心自己的职业生涯而不敢大刀阔斧地做事情，或者瞻前顾后、过于考虑其他人的感受，这是职业经理人模式的劣势。

好的牙：作为一个拥有2000多人的集团，正雅如何对抗“大企业病”？

姚峻峰先生：以差旅管理为例，很多企业没有规范时，员工订机票往往会出现两种倾向：要么过分关注航空公司会员积分，要么只顾及个人时间便利而忽视成本。这反映了企业成本管理的执行力问题。

而我们要求同事在订票时进行比价并提供选择理由。这种做法不仅仅是成本控制，更是在培养员工的成本意识和商业决策能力。当同事们学会权衡时间、成本、积分等多重因素时，这种系统性思维自然会延伸到工作的其他方面。这就是我们一直在追求的“系统之美”——通过精细化管理的点滴实践，最终构建起科学高效的组织决策文化。

当然，一个不断完善的系统，对抗的还有各类变化，对于我们来说，就要经常进行企业“体检”。“降本增效”并不是应对经济环境变化的特殊需求，而是企业发展的长线战略。所以“创造变化”、“适应变化”也是正雅的一种企业共识，或说是企业文化。

图注：姚峻峰先生在新扩建的嘉兴智能工厂工地一线

好的牙：正雅在清华大学设立了航天航空奖学金，在航空营销方面投入也很大，这是一种特殊的情结？还是有更多品牌战略上的考量？

姚峻峰先生：确实，我个人对航空航天领域一直有着特殊的情结，因为航空航天代表自主原创的技术，这也是正雅长期坚持的技术发展战略。但从企业经营的角度，这也源于我们对品牌传播效率的思考。航空营销的独特之处在于它的精准性和可控性。我们与多家航空公司都建立了深度合作，目前在近800架飞机上都有品牌展示。

选择航空营销有三个维度的考量：首先是传播的确定性，每一个投放点位都清晰可见，这种实在的营销方式让投入产出更容易评估；其次是受众的精准性，航空出行人群多为25-40岁的年轻白领，与我们的目标客群也高度重合；最后是品牌调性的匹配度，航空元素本身就传递着科技感和专业性，这与正雅的品牌定位不谋而合。我们与航空公司都是签订多年合作，一个动作持续有效，我们就重复做，持续做，这也是我们理解的在快速变化市场环境中的一种“不变”。企业治理过程中对“变与不变”尺度的拿捏，也是对企业管理层提出的底层能力要求。

好的牙：当前市场充满挑战，正雅如何在价格竞争中保持优势？

姚峻峰先生：价格竞争确实是当前市场的一个显著特征。我们采取灵活的区域差异化策略，赋予各地销售团队较大的定价自主权，这种“因地制宜”的策略效果显著。当然，这也对人才管理提出了更高要求——如果某个区域的管理团队实力不足，就容易在竞争中处于被动。

你可以把这比作《亮剑》中李云龙的带兵风格。在正雅，我们特别强调“一线决策权”。就像战场上前线指挥官最了解战况一样，直接面对客户的团队往往最了解当地市场需求。比如，江浙沿海地区和西部内陆的市场环境差异很大，如果所有定价策略都要求统一或都需向总部汇报，不仅会错失市场机会，更会与当地实际情况脱节。这种分权管理模式让我们在激烈的市场竞争中保持敏捷性和适应性。关键是要相信并赋能一线团队，因为他们是最“听得到炮声”的人。

好的牙：正雅与沈刚教授等多位专家的合作是业界关注的重点，这种独特的产学研合作是如何实现技术突破的？

姚峻峰先生：每一位专家都有其独到的临床经验和学术见解。比如沈刚教授团队在复杂病例的设计思路上有其独特优势，这为我们开发针对性的产品提供了重要支撑。我们不追求一种方案“一统天下”，而是尊重临床实践中的多样性。在产品研发中，我们充分尊重每位专家的理念，让他们的临床经验真正转化为创新产品。目前我们已形成了业内最丰富的产品矩阵，每个产品系列背后都凝聚着专家团队的智慧结晶。这种开放式创新模式，让我们能够更好地服务不同临床需求。“百花齐放”，一定程度上来说，也是我们的特色与“护城河”。

好的牙：2017年您受访有一段话很有意思：“越是新奇没有人做的东西，它越有空间在里边”，您认为现在隐形矫治还有哪些新奇的东西？正雅下一步的产品研发方向是什么？

姚峻峰先生：深耕正畸这个赛道是我们的核心战略。隐形正畸市场的渗透率现在还远远不足，这意味着我们面前有巨大的蓝海市场。但我们不会局限于此，而是以隐形正畸为基点，向外辐射。举个例子，我们在透明膜片技术上的积累，完全可以应用到其他口腔领域。这就像是在一个圆心画同心圆，既要守住核心竞争力，又要不断探索新的增长空间。

具体来说，我们的研发战略是“1+N”模式。“1”就是把正畸这个主业做到极致，“N”则是围绕核心技术开发延伸产品，比如美白牙套、正畸托槽等。也就是持续深耕正畸这个领域，在保持专注度的同时，实现多元化发展。

好的牙：从市场上看，正雅如何平衡国内外市场的发展策略？尤其是在当前复杂的国际形势下。

姚峻峰先生：当下我们的战略定位依旧是“深耕中国，稳步出海”。事实上我们国内市场的潜力远未触及天花板，我们看好的不仅是一线城市，二三线城市的需求正在快速觉醒。所以我们采取的是“以国内为根”的策略。

至于国际市场，我们选择了一条特别的路径——以学术交流为先导。这不是简单的产品输出，而是通过与国际同行的深度对话，建立专业信任。比如说，今年我们在新加坡、西班牙、澳大利亚等国家举办一系列学术课程，就是这样一步一个脚印地走过来的。这种方式不是高举高打，而是步步为营，虽然看起来慢了些，但为我们赢得了更持久的市场认可。

图注：姚峻峰先生在海外展会上介绍正雅产品

好的牙：目前正雅IPO的进度如何？

姚峻峰先生：资本市场确实是企业发展的重要一环，但对正雅来说，我们更注重企业的内在价值。目前我们已经完成了股改，正在浙江证监局的辅导阶段。我经常跟团队说，“IPO不是我们的终点，而是新起点”。就像建房子一样，基础不牢，再漂亮的房子也会出现问题。所以我们现在把主要精力放在夯实业务基础上，包括产品研发、渠道建设等方面。在财务各项指标都健康的状况下，我们也能以更从容的心态来看待上市这件事。

好的牙：您如何看待2025年的行业前景？

姚峻峰先生：我认为2024年的市场调整是一个分水岭。行业收费下行确实给很多机构带来了压力，但这恰恰是检验企业核心竞争力的关键时期。就像企业的“免疫系统”，在这种环境下，真正有实力的机构反而能够脱颖而出。

从我们的市场观察来看，消费者对高品质口腔医疗服务的需求并没有减弱。相反，他们变得更加理性，更注重服务的性价比和专业度。这给注重技术创新和品质的企业带来了很多新机遇。

当然了，对于2025年，我对行业前景持谨慎乐观态度。我们最近出差较为频繁，发现机场、高铁的人员流动指标在迅速回暖，有点像当年改革开放初期人人都在找机会的景象。所以，在这样的转折期，企业最重要的是保持战略定力，继续在产品研发和服务创新上加大投入——市场永远青睐有准备的企业。

后言

从航空营销的精准布局到区域差异化的灵活策略，从对“大企业病”的深刻反思到对人才赋能的创新实践，我们看到了一位既务实又富有远见的口腔创业者。

在当前市场调整期，姚峻峰先生所践行的“创始人模式”理念颇具启发性。这种强调一线决策权、注重人才培养的管理思路，或许正是中国医疗服务企业突破发展瓶颈的一把钥匙。在追求规模化的同时，如何保持组织的创新活力和服务品质，这个命题值得每一位医疗行业从业者深思。

展望未来，口腔医疗行业正面临着前所未有的机遇与挑战。技术创新、服务升级、人才培养等议题都需要行业同仁的共同探索。在这个转型关键期，企业家的战略眼光和执行智慧将发挥越来越重要的作用。期待更多像正雅这样的企业，能在坚守专业初心的同时，为行业发展注入新的活力和可能性。

系统向上，知更鸟啼。

祝各位，事业愉快！

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