权力也是一种激励资源，怎么才能用好？

夜读 vol.284

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悖论思想是理解组织的管理的钥匙，可以说，本书是一部经典的基于悖论视角的组织演化史，可以帮助企业家和企业洞悉历史兴衰律和组织兴衰率，找到解决企业发展问题的底层逻辑，实现永续发展。

本文摘录自《在悖论中前进》

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个体的动机常常是被若干层“花言巧语”包装起来的，因人而异，因境而异，因时而异。但其基本逻辑是一致的，即人们不仅仅满足于财富获得，权力获得总是与物质获得相伴而生的。

对商业组织来说，很大层面上，拥有更高和更多的权力也就意味着拥有了更多的物质利益。员工不爱钱，也许他并不是好员工，而管理者对权力晋升无兴趣，他也许不会成为好的管理者。

美国管理学家、现代层级组织学奠基人劳伦斯·彼得（Laurence Peter）在对层级组织进行多年研究之后，推导出一个梯子定律：在层级组织中，员工倾向于晋升到自身不胜任的职位。梯子定律造成的一个极其严重的后果是，企业中的每个职位终将由不胜任的员工所占据。也就是说，每个人在层级组织里都会得到晋升，直到不能胜任为止。

梯子定律有其普遍概括性，但也存在明显偏颇。员工的管理能力并不是外部所能够观察到的在“海平面”上的冰山一角，“海平面”之下也许隐藏着巨大的潜质，这种潜质从人性的视角看具有善恶二元性，关键是企业是否为他们提供了释放潜质的平台与机遇，既有效抑制了人性之恶，又能够让人性之善得到最大程度的张扬。所谓的“不胜任”现象固然普遍存在，但更普遍的现象是，由于组织的原因，一些员工的管理潜力、管理能力并未能有效施展，甚至被抑制。

以华为为例。华为有20多万名员工，员工主体是拥有全球165种以上国籍的中高级知识分子。然而，这20多万知识型劳动者背后的管理者们，却绝大多数并未接受过系统的管理学理论的学习，在担任华为各层面的管理者之前，绝大多数人没有从事过管理工作。

在早期，他们本人和华为的人力资源部门也并不清楚他们能否胜任管理工作，有许多人事实上是被“赶鸭子上架”的。但一旦被推上某个岗位，他们一边盲打盲试，一边努力向书本学习，向优秀的管理者学习，结果许多人在长期的管理实践中成长为华为的中高层管理者，成为一点不逊色于西方那些全球化大企业高管的职业经理人。彼得的梯子定律对他们中的大多数人来说是不适合的。

知识型劳动者对权力晋升的意愿与他们潜在的管理能力大多呈现出正相关关系，虽然也有少数人呈现出负相关，但在以结果和贡献为导向的企业组织中，不能胜任者很快就会被淘汰出局，而非“每个职位终将由不胜任的员工所占据”。除非这家企业的价值观扭曲了，才有可能让庸者、懈怠者、不能胜任者久居于权力晋升的阶梯中。

当一家企业拥有正确的价值观、偏于激进的激励文化、基于结果与贡献的激励制度、公正的权力分配与制约体制、良性的人才代谢机制时，它才有可能源源不断地从外部吸引到大量的优秀人才，从内部批量化成长和涌现出各种各样的精英与干才，才能防止企业各个权力阶梯被庸人、懈怠者、品能欠佳的人所占据，避免“梯子定律”普遍化和常态化。同样，也才能避免企业家、企业的各级管理者的大权独揽和致命的自负的相互加强对企业发展带来灾难性的后果。

一位著名的年轻企业家在和我讨论梯子定律时说：“你每提拔一个奴才、庸才、不能胜任者当高管、中管，就等于向竞争对手输送了一枚打击你的企业的炮弹；你每任用一群庸才、奴才、不能胜任者带兵作战，就等于向你的对手提供了摧毁你的企业的核按钮。我们公司的权力梯子是留给英才、干才的。宁可位子空一段，也不能让庸才、奴才扶摇直上，不能让不能胜任者占着位子不作为、瞎作为。”

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